戴爾公司表示對其目前的效率並不滿意，他們認為還可以做得更好。戴爾公司依然還有許多流程需要提高效率，從零部件的運送到生產到客戶服務等諸多領域都留有升級空間，需要提高效率。對戴爾來說，效率的提高還可以幫助其獲得更多的服務收入，在產品運送流程中就是如此。現在戴爾公司每天裝運的產品中大約有5％～10％屬於當天的訂單，但問題是戴爾公司並不知道哪些訂單是在當天就處理並且裝貨的。這對用戶來說無疑很幸運，然而對戴爾來說就是一筆損失了。
此外，新興的市場IT服務業也是戴爾的目標。隨著今後經濟的恢複反彈，企業在信息技術上的開銷逐步加大，它們將要圍繞著其計算機和服務器構建更多的專用係統，這時IT服務業將成為最大的增長點。戴爾已經公開表示要致力於構建它自己的企業商務係統業務，並且把它作為進軍高端產品市場以及服務高層的平台。憑借其高效的商業模式戴爾擁有了更大的競爭優勢。
總之，對戴爾存貨管理的成功，歸功於以下幾點：
●加快存貨速度。
●把存貨管理的概念融入到產品的設計當中去。存貨管理不隻是一個簡單的購買問題。
●與供應商發展夥伴關係，以便他們能存儲和組裝所需的大量部件存貨，並在需要時交送出來。
●做得好還不夠，將互聯網融入企業中。看看互聯網是如何提供更多的有關客戶或者市場變化方麵的信息的，或者改善與供應商的關係，從而減少存貨並且加速存貨速度的。
與供應商結盟
戴爾說：“傳統產業堅信，如果不建構自己的零部件，便永遠無法在過程中掌握足夠的控製力。但我們與外麵供應商的合作後發現，這麼做，對產品品質的控製程度，高過凡事都自己動手。怎麼辦到？你可以選擇與全世界最棒的供應商合作。”
1.選擇合適的供應商
戴爾向地區性供應商說明：“我們有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商。供貨給我們全世界的工廠。但要做這樣，你們必須能發展出足以服務全球戴爾公司的產品”。這對其供應商無疑是極大的鼓舞。
戴爾認為，一旦與全球性的供應商合作，那麼在不同國家或地區，由於對服務和品質的期待不同所造成的不一致就會大幅減少甚至消失。這種簡化的過程減少了內部的困惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低了成本。
戴爾在和供應商合作時，通常扮演為顧客大聲疾呼的角色。顧客每天使用戴爾的產品，因此戴爾與供應商的配合是否默契，影響著他們業務上的成敗。戴爾有必要確保合作廠商能反映市場需求，這樣才能讓大家都有成功的機會，而且當顧客的信息能經過戴爾向供應商流通時，就更可能全麵成功了。
戴爾花了很多時間，向供應商解釋他們在品質、設計目標、庫存和物流、服務、全球性需求及成本等各方麵的要求。不過相比較之下，成本是比較不重要的因素；了解供應商是否具備長期的競爭力，才是首要任務。戴爾將這一關鍵要素以“彈性”表示。
戴爾選擇供應商有著自己的標準。他們必須通過周期性的評估以確保質量符合戴爾的標準。
現在有了網絡鏈接，供應商可以周期性地在線接收來自各區域各行業和客戶反饋的性能要求。另外，不符合戴爾標準的部件將退回給供應商。戴爾說過，那意味著供應商在這個“直接退還機製”的遊戲中也有自己的責任。
根據戴爾的觀點，通過網絡連接，部件質量將提高40％。到目前為止，公司對這個結果是十分滿意的，所以戴爾說它將來的目標是將相同的嚴格質量控製標準應用到它的供應商身上。
正如對自己的嚴格要求那樣，戴爾也扮演著供應商的刁蠻顧客。
對供應商運用許多工具進行查核。
“供應商記分卡”就是其中一項。戴爾公司在卡片上明確注明訂出的標準，清楚說出在每100萬件中能容忍多少比例的瑕疵品，規劃出在市場表現和在戴爾公司自己生產線上，運送表現及和供應商們做生意的難易度上，戴爾希望看到的成果。實際上，這份供應商記分卡，就是戴爾針對供應商要求所進行的全麵評估，也是為了讓供應商更了解公司的需求。戴爾將這份記分卡拿來與公司的度量標準對照，以追蹤各供應商的進度，同時也可以對提供各類商品的其他廠商進行比較評估。
戴爾同時也對供應商的成本、運送、科技含量、庫存周轉速度、對公司全球營運的支援度，以及通過網絡與戴爾做生意的方法進行評估。而且僅達到戴爾的一兩個目標是不夠的，遠遠不能滿足戴爾。戴爾要求供應商必須與他們一體，支持公司所追求的所有重要目標。為此，戴爾為成功定下量化的評估方式，讓供應商了解他們的期望，戴爾則提供定期的進度報告，讓供應商了解自己的表現是否符合戴爾的期望。供應商也很配合，對此反映一直非常好，對於數字的客觀性深表讚賞，因為他們也可以用這一套品質管理標準來衡量自己的業務。