不過，貝索斯用來留住員工的計劃與山姆·沃爾頓采用的較為接近。沃爾頓於1970年成立沃爾瑪百貨之初，他提供利潤分享計劃給所有的經理。他認為心情愉快的經理才能善待沃爾瑪員工，公司才能實現優質的客戶服務品質。但根據他的《成功美國夢》一書，在之後12個月，沃爾頓發現讓員工滿意、忠心的真正秘訣是高利潤。所以，在1971年，該公司將其利潤分配計劃擴展至每位員工甚至公司合夥人。當年沃爾瑪業績扶搖直上，連公司的司機當年都獲得了七萬美元的利潤。在沃爾瑪公司，長期有利潤分配，短期還有獎金，長久以來一直如此。
看起來貝索斯綜合了歐寶麵包、內陸牛排及沃爾瑪百貨的構想，激勵員工士氣、維持營運效率。就像沃爾瑪公司一樣，亞馬遜公司的合夥人也被納入計劃。不過，貝索斯將重心放在長期利潤分配，而沒有短期獎金。
員工的基本工資比市場標準稍低，但他們在進入公司之際就配有獲利可觀的股票認購權。因此，1997年進入公司的倉庫員工基本年薪為兩萬美元，但手中的股票價值超過年薪的兩倍。就是這樣，貝索斯讓公司的精英有留下的動機，且一再拒絕對手挖人。
總體說來，不管從任何角度深入剖析深究亞馬遜的人才經營理念，若隻要言簡意賅說，就是“嚴格取才，用心留才”。服務優先，顧客至上
亞馬遜所有經營理念的根本精髓，就是圍繞“人本”這個核心理念。“人本”擴大來說就是顧客至上，以替顧客做好一切設想為前題而擬定經營策略，自然容易獲得顧客的認同。貝索斯認為：“因特網是一股颶颶風，而風暴中永恒的隻有顧客。”
計算機新科技吸引許多買家進入亞馬遜網站，但顧客的忠誠度才是讓亞馬遜成為最熱門網絡商店的原因。亞馬遜來自160個國家800萬的顧客中，有超過半數不隻一次向該網站購物。這當然是有原因的，貝索斯將亞馬遜建立成顧客至上的企業，公司每位員工的目標就是確保顧客滿意。
對於一家斤斤計較以打響知名度並開拓市場的零售企業而言，再加上對手虎視眈眈且後浪推前浪的形勢，顧客至上更為重要。單就訂購過程而言，並不是要提供特別的服務，隻要企業提供的服務符合或超越顧客的預期，顧客就會感到滿意。特別的服務能幫助企業留住顧客，並與之發展出良好關係，這樣顧客就不會因為對手提供低價而被吸引走。在金錢考慮上，彌補一位流失到對手店裏的顧客所花的成本，是留住原有顧客的五到六倍，甚至更多。
提供優質的服務是滿足顧客需求的重要方麵，在這一點上，亞馬遜常常是不惜一切代價。
有一位中年婦女曾發電子郵件給貝索斯，訴說亞馬遜書店的商品包裝很難開啟，貝索斯第二天就重新設計了商品的包裝，新包裝一樣堅固耐磨，開啟卻十分方便輕鬆。貝索斯在這方麵從不含糊。
亞馬遜擁有1200多萬的顧客，遍及160多個國家，並且回頭客竟在58％以上，這不能不說是一個了不起的成績。亞馬遜究竟是靠什麼來吸引住這麼多的顧客的呢？又是什麼使得這麼多完全可以“自由選擇購物地方”的顧客們，對亞馬遜如此忠誠？毋需諱言的是，亞馬遜出色的服務軟件係統，豐富多樣的可選擇項及優惠價格等，是顧客們選擇“上亞馬遜去購物”的原因之一。但是，許多人認為，從亞馬遜的操作規則來看，比亞馬遜的高新科技更具有吸引力、凝聚力的，還應是貝索斯一再提到的“顧客至尊”的經營觀念。以顧客為上帝，做任何決策時都以顧客需求為考慮的第一要素，而不是以營利為第一要素。公司上下，從CEO到普通員工，都真正深刻地樹立起確保顧客滿意，為顧客的每一次服務都應該是樂意為之的觀念。這才是亞馬遜擁有最忠誠的顧客，以及公正、可信的口碑的原因所在。
亞馬遜的顧客至上可以用一個事例來說明，那就是1998年12月發生的首次顧客抗議事件。
在網絡上，互相利用網頁空間來刊登廣告，以節省大筆的廣告費用，並把自己的網站提供出來作為廣告媒體，收取一定的“租金”，是非常常見也極為自然的事。但1998年12月，當貝索斯將宣布這個新構想時，卻引來了許多的批評與質疑，並形成亞馬遜創建以來的首次大規模顧客抗議事件。
當亞馬遜開始開放一部分自己的網頁空間，來供出版商刊登新書促銷廣告的消息傳出去之後，輿論一片嘩然。一些分析家也對亞馬遜長期以來建立起的信用提出質疑，紛紛批評亞馬遜這樣的舉動，是搬石頭砸自己的腳，並無疑地會使得原有的“批評”與“推薦”圖書的界線模糊，喪失公正可信度。許多正在網上瀏覽的顧客聽知此事，都覺得有些慌亂，擔心一直堅持最高選書標準的亞馬遜，會因此遭到金錢汙染。一位顧客表示，如果亞馬遜真的采取了這樣的做法，讓出版商者，或者任何外來人物在亞馬遜的黃金圖書推介版麵上，為自己的新書做宣傳廣告，那麼以後讀者再買書時，就會多了一層不安的想象，覺得購書再不是一個單純的購書行為，而是有人從中做過手腳一般。也有人直言反對，認為這種交易有些不幹淨，對亞馬遜自身，對顧客，都是一種可恥的背叛。