馬斯洛還認為，在人自我實現的創造性過程中，產生出一種所謂的“高峰體驗”的情感，這個時候人的情緒處於最巔峰的時刻，是人存在的最高、最完美、最和諧的狀態，這時的人具有一種欣喜若狂、如醉如癡的銷魂感覺。
馬斯洛效應還告訴我們，隻有了解人的不同需要，設身處地地為他人著想，尊重個體需求，才能把理解他人和關心他人做到位。“己所不欲，勿施於人”，現代社會工作的主流是團體的合作，學會認識他人的需求，並尊重他人的需求，是每個人都應該具備的素質。
感激心理：用情感激勵下屬
情感決定了人的價值取向和行為方式，企業領導者的情感激勵則不僅調節了人的認知方向，而且調節人的行為。人們有了共同的心理體驗和表達方式，產生了凝聚力和向心力，這對實現企業的發展目標是至關重要的。另一方麵，人的需要是多層次的，情感也是複雜多變的，因此，企業管理者在激勵員工時，應因時、因地、因人製宜，采取不同的情感激勵方法。
在激勵員工的各種方法中，獎賞激勵是最常用的，也是見效最快的一種方法。管理者為激勵員工通常會采用加薪和支付額外的報酬、分發紅利、升遷等措施，如生產管理者為員工的工作績效製定額外的酬勞製度，銷售部門的管理者實行銷售提成製度。
應該看到，物質獎勵也離不開情感因素，如果被獎勵者情感上不認同，再大的物質獎勵其效果也會很不明顯。一些企業家相信金錢、物質是萬能的，以為“有錢能使鬼推磨”，我給你錢、給你物質，你還有什麼要說的，結果不注重感情的共鳴，導致員工心有鬱結，最終達不到預期的激勵效果。
情感本身的巨大力量就顯示出來了。一般來說，人的情感決定了人的價值取向和心理強度。
張世倫是天津海河塑料廠的廠長。上任伊始，工廠裏沒有食堂，連廁所也是男女輪流使用。工人沒有獎金，醫藥費沒錢報銷，廠長辦公室連一張椅子都沒有。他就職時沒有講什麼豪言壯語，也沒有給工廠描繪美好藍圖，而是大講職工的苦處，並向全體職工深深地鞠了一躬。這以後，他本著一條原則：多做有助於增進職工感情的事情。就是依靠與職工的這份感情，他很快把生產搞了上去。從張世倫的事例中我們可以看出：他就是依靠感情這根母線產生了疊加效應，通過感情的力量去鼓舞、激勵員工。
中國有句俗話：“受人滴水之恩，當以湧泉相報”，對於絕大多數人來說，投桃報李是人之常情，而領導者對下級、群眾的動情之舉，群眾的回報就更加強烈、更深沉、更持久。
由此可見，情感激勵不隻調節人的認知方向，調動人的行為，而且當人們的情感有了更多的一致時，即人們有了共同的心理體驗和表達方式時，凝聚力、向心力即成為不可抗拒的精神力量，維護集體的責任感、使命感也就成了每個員工的自覺立場。
IBM公司有一個慣例，就是為業績突出的銷售人員舉行隆重的慶祝活動，所有員工都參加“100%俱樂部”舉辦的聯歡會，而業績排在前幾名的銷售人員還要榮獲“全國獎”。他們在選擇聯歡地點時頗為講究，如在頗具異國情調的百慕大或馬略卡島舉行。而對於獲獎者來說，不僅是得到了物質上的激勵，而且更是一種精神激勵，尤其是公司的精心安排和空前的重視更加激發了員工的熱情。
IBM公司這種獎勵方法充分地融入了人性的色彩，極富人情味，這是IBM公司激勵成功的關鍵。
物質獎賞激勵並不是一成不變的，隻有充分地把握員工的不同需要，選擇員工感情上最願意接受的方式進行，才能讓激勵作用最大化。
強調更多地利用情感的方式激勵員工，從實質上說，是對傳統的單一物質激勵所存在的弊端的一種彌補，使得管理者的激勵手段更完善，使激勵的效果更明顯。這方麵的教訓是很多的。某印刷廠1987年產值和利潤比上年分別增長10倍和15倍，盈利達百萬元。廠長手裏有了錢，月獎不斷加碼，什麼事情都用金錢來解決，文體活動發錢，開會發錢，什麼事情都和錢聯係起來，以至酒桌上定全年的生產計劃，最後到了誰也不講理想、不求奉獻的程度。結果有的員工嫌獎金少，故意把合格產品搞成廢品；有的故意下班時打開水龍頭，淹了上萬元的產品；一些職工偷廠裏的東西，30%的職工參加賭博，次年，該廠虧損達30萬元。