——帶動下屬成長時，此法最高效
我們也算得上閱人無數。其中很多人畢業後很短的時間就會成為大企業的小領導，或者小企業的大領導。尤其是一些有靈氣女生，我的谘詢者中常出現一些這樣的女生，好像總助的位置和她們很有緣。
帶團隊一起成長讓很多領導感到苦惱。有一天我的一位學員說：“看見路邊那幾個歪瓜裂棗了嗎？他們是我們公司的精英，他們排成一排站在冷風中，肯定是集團公司大老板要過來了。”
這位員工說這話，替台詞一定是：“別看他們一個個光鮮亮麗，在我心裏沒一個有影響力。”
他的話有偏激的成份，但是也說明了很多公司裏的精英還沒有做夠一件事：與手下一起成長。因為我們總結過：一個領導隻要有過和員工一起學習成長的經曆，員工對他的感覺、交情都是不一樣的。領導和員工有了一起成長孕育的友誼，員工很少會背後說領導的壞話。
小 提示
當官不容易，隻有知道怎麼帶動團隊成長的官才會帶出漂亮的團隊。不會啟動互助的力量，就等於不會帶團隊。
3.1 帶不動團隊成長時，請使用互助小組
—互助小組是帶團隊成長的第一高效方法
帶團隊成長是個苦惱，這個苦惱也屬於職場裏的很多普通員工。他們上進，很努力，於是業績出來了，老板一看：“啊，這個年青人真不錯，如果多些人也像他（她）一樣出業績，那我的企業不就飛起來了？”於是這種業績型的員工有很多機會升職帶團隊。
可是，會自己做業績的人，就會帶著別人做業績嗎？如果真這樣，那我的學員和熟人中就不會有那麼多人在外企幹了十來年也隻是個一線小領導了。
如果你也處在帶不動團隊成長的困惑中，可以借鑒下麵的例子。
※ 案 例 ※
這位學員是做產品配送的，一年的經營額以億計，但是他這麼大的業務量在他服務的企業管理層裏也隻是個小角色。他很清楚：“要想成為大角色，就必須把團隊的運轉效率提上去；因為企業裏有個職場密碼：升職三級跳。”
小 提示
大家都差不多的情況下，誰要想升職，就要做得比同事更專業；要想連續升職，就要顯示出培訓團隊的能力；帶團隊後還想繼續升職，就要做出比其他團隊更有效率、更有章法的事情來。如此構成職場裏的升職三級跳。
靠個人的成績，這位學員很順利地完成了升職三級跳的第一跳；接著，在沒有鍛煉出培訓團隊的能力前，他就開始了升職三級跳的第二跳。
本來他該很美的，自己出業績可以拿個提成，現在還可以拿整個團隊業績的提成了，這可算是個人收入史上質的變化，這裏麵帶來的感覺類似於“有成就的商人”心中常流動的感覺。他的女朋友也因此多了驕傲感，愛他的能量多了幾分。
可是他帶了團隊後，卻是苦惱多過成就。接著他說：“我自己做業務業績總是不錯，可是我的團隊成員的業績老是上不去，我好苦惱。”是啊，他是該苦惱。不能讓團隊整體出業績的人是很累的，再升一級也是很難的。
後來他改變了工作方法，團隊就帶出了戰鬥力，接著幾年下來，他也從小團隊小領導升為大團隊的大領導。那他是什麼做的呢？
他的辦法是那麼普通和簡單，隻是采用了一個名字叫“互助小組”的辦法。
例會上，他的團隊成員不再是坐在下麵豎起耳朵恭聽領導“念經”。成員們看上去都很忙碌，每個人都在紙上寫啊寫，寫不出來的也露出一些苦思苦想的表情。
接下來，他就把機會給了先寫好的那個人，請他把寫在紙上的心思講給大家聽。有什麼想法呢？哪一步困住自己啦？想聽聽同事哪方麵的經驗？
這個人每講一點，他就請其他成員給這個兄弟做“智囊團”，大家一起點評他拜訪客戶的思路與步驟中需要添加和反思的地方。
他和我說：“我的團隊有一個成員，想法很多，思路也很齊整，可是就是出不來成績。采用了互助小組的辦法後，我才明白她最大的問題在哪裏？原來她很想有個人陪她一起拜訪客戶，不然打電話、上門時都很容易在心裏產生鬥爭。這樣的員工你讓她怎麼學習，怎麼被激勵都沒用，最實在的就是找個業務成熟點的人陪她走一段。你猜怎麼樣，她身邊多了個人壯膽，她的其他優點全冒了出來，也會設計工作思路了，見了客戶也會愉快交流了，業績一下子就上去了。”
小 提示
很多人都可以帶團隊做業務出業績的。之所以業績上不去，就是因為這人的思路還沒打開。所以有了互助小組，他就會豁然開朗。
團隊中有的人業績上不去，比如本案例中提到的他團隊裏的那個她，是因為她能力雖然不錯，可是心裏藏有疲勞感，這時候有個老業務陪一段，她心裏的疲勞就不會再幹擾她，於是其他能力就跟著釋放出來了。
她的能力釋放出來後，他對我說：“我很看好她，等她能自己獨立做業績了，我就給她成立一個業績小組，她是那種能帶團隊的人。”
這個案例很值得普通員工借鑒，這裏多學點東西相當有好處，因為：
我看到相當多長著很有氣質和誌向臉的人，工作好幾年都坐不上基層管理的位置，即使坐上了也成績一般。於是畢業十年內薪水和職位雙雙陷入瓶頸中，這真是個既普遍又讓人遺憾的現狀，所以必須想辦法突破這個現狀。
突破這個現狀很難嗎？其實也不難，隻是很多人成了基層幹部後才發現管理沒那麼簡單，自己的素質根本沒準備好，團隊雜音很多，團隊成員問題很多。
在我這兒做過谘詢的一位大小夥就遇到這種情況。開始他以為管理十幾人的工作團隊很容易，可是好多人心裏並不服他，於是團隊的工作效率上不去，導致大領導在“領導層晨會”上時常點他團隊的名。
這樣熬了半年，他開始改變工作方法，團隊的工作效率一下子就提升了不少。
他的做法相當簡單，隻是啟動了團隊成員的“記憶力”，每天中午休息前十分鍾或下班前十分鍾，他會要求大家填表：我今天做了哪些工作細節？我今天比昨天多了哪樣新想法？我從同事的工作狀態中發現了什麼值得學習的細節？
每天早上工作前五分鍾，他也讓成員填表：今天我有哪些工作必須做？今天我的工作狀態怎麼樣？以前出現的小問題還會不會再出現？
表格被及時收上來後，他的有針對性的工作內容就多了起來。
比如，有些員工每天早上填寫的表裏都說自己工作狀態很好，可是工作起來後，他眼裏看到的是“要活不死”的態度。於是他就把工作態度作為主題拿出來，放在例會上去討論，這樣討論多了，團隊的整體狀態就比以前好了一些；
又比如，員工填寫的工作細節等欄目的內容不一樣，他也會把它拿到例會上去討論，結果大家的工作細節有了互補的機會，於是團隊的整體工作素質就比以前提升了。