鬆下痛徹地反省之後，決定馬上要把錯誤改過來。在錯綜複雜的問題中，他覺得首先就是要中止與T氏的合作經營方式，其次就是必須全力投入到電熱器部的經營中去，努力去做。
鬆下認為，電熱器部經營欠佳並不是T氏的問題，而一切的錯誤都應由自己來承擔。既然犯了錯誤，就應該努力改正。於是，他下決心把T氏找來，直截了當地提出此事：“說起來應該是我的過失。讓完全外行的你來負責經營，這實在是我自己太輕視電熱器部了。這就是經營不善的原因。本來我就應該全力投入到新設的電熱器部才對，沒有這麼做就是我的不對。今後，我一定會全力去經營，我看你還是專心照顧米店的生意，你看怎麼樣？”
鬆下這麼說後，T氏表示無意離開鬆下電器公司。於是，鬆下就極力勸他進入鬆下電器訓練所。結果，T氏在慎重考慮之後，決定接受這個建議。這之後，鬆下就自己接管了電熱器部的經營權，除了已有的熨鬥之外，又開發了電爐和暖桌，業務也逐漸邁向了發展之途。
企業經營過程中，“知過能改”是十分重要的。有時候事情本來很簡單，就是由於人情在作祟而不能及時解決。所以，身為經營者在知道事情錯誤的原因後，要設法及時改正，不可因太顧及麵子釀成不必要的禍患。
以技術為本
技術發展停下來，就會落後於人。
——鬆下幸之助
鬆下幸之助被稱為經營之神。無疑，他確有出眾的經營本領，雖沒有接受過正式的管理學訓練，卻有優越的管理智能。而更加重要的，是他以技術為本，把技術與經營等同起來。
鬆下幸之助了解自己成功創業的曆程，那是由於他出色的技術所致。因此，他一直以技術為本，並且把這個理念灌注到鬆下集團當中，成為集團的大方針。
鬆下幸之助重視技術研究。他認為，技術要務求精益求精，要不停地進步，技術發展停下來就會落後於人。所以，鬆下集團投放到研究的經費，是全球各大企業當中數一數二的。除了用於技術開發的資金外，還有就是研究人才，他把兩者結合起來，分別進行長期與短期的研究。
在20世紀70年代末期，鬆下集團用於研究的經費，每年達450億日元，研究人員多達4000人，在日本企業中，排名第二位，僅次於日立企業。然而，當時的鬆下集團在技術上，已經大大威脅到日立，他們推出各種各樣新產品，顯示了其技術已經貼近日立。其出類拔萃的技術，更使他們在銷售方麵，經常走在市場的第一位。盡管日立投入最多的研究資金，但在市場上領先的卻是鬆下集團。以80年代為例，當時，無論是電視機、錄像機、收音機、音響器材、洗衣機、電冰箱、電飯鍋、電焗爐、電熨鬥等，都是鬆下電器居首。
無疑，這和鬆下幸之助建立的優秀行銷網絡不無關係，但其生產技術，卻能媲美任何一家以質量取勝的競爭對手。
無可否認的是，隨著日立和新力等企業近年積極推進新技術的開發，特別是在數碼科技產品方麵的研究有良好的成績，這也實實在在威脅到鬆下的技術地位，並且在一些產品的技術上，已經超越了鬆下集團。然而，鬆下幸之助盡了最大的努力，使自己產品的技術保持優勢。