第1周：方法成就企業和員工
方法VS借口=一流VS末流
課堂導讀
“聯想獎”是聯想集團對個人的最高獎勵，聯想很多高管都曾獲此殊榮，然而有一次它頒給了一名普通員工。
那是一個星期天，聯想的一名員工去電腦城給自己買電腦。忽然傳來一陣爭吵聲，仔細一聽，爭執的對象竟然是聯想電腦。原來一位顧客買了一台聯想電腦後，發現有些地方不滿意，就來找銷售商，銷售商覺得這不是自己的責任，雙方爭執起來。
這名員工並沒有走掉，而是認為自己作為聯想的一分子就有責任不讓聯想的聲譽受到損失。於是他走了過去，沒想到，當他說自己是聯想員工後，兩個人都把矛頭對準了他，對他狠狠批評了一頓。他並沒有生氣，而是耐心地跟顧客解釋，給聯想有關部門打了幾個電話，進行協調，幾小時後將此事完全解決。
這件事過去了幾天，楊元慶收到一封信，是電腦城的銷售經理特意寫的一封感謝信，這件事讓楊元慶十分感動。鑒於這名員工其他方麵的表現也非常突出，聯想集團將“聯想獎”頒給了他。
課堂精講
一流員工和末流員工的區別在於，遇到問題和困難的時候，能否主動地想辦法解決。一流員工在遇到問題時，即使不是自己分內的事也會本著對公司負責對自己負責的態度，積極找方法解決，而末流員工總是借口理由一大堆。
企業的競爭歸根到底還是人才的競爭。隻有積極找方法解決問題和困難的員工，才能夠為企業創造出效益，才能夠更好地彌補領導的不足，成為推動公司發展的關鍵力量。這類員工是企業最需要的人，也終將獲得企業給予的豐厚待遇和良好的發展空間；而遇到困難不能夠找方法解決的員工終將被企業淘汰。
課後總結
一名員工是不是把公司的事當做自己的事，尤其是麵對困難時所表現出來的態度和素質，是他走向卓越或平庸的分水嶺，同樣，也是企業區分一流員工和末流員工的重要標準。
方法提升企業執行力
課堂導讀
美國一位女記者從紐約到日本東京旅遊，在東京一家百貨公司買了一台索尼牌唱機。等到家裏打開試用時，不禁大吃一驚，原來沒有內件，是一台空心唱機。她準備在第二天上午10時趕到百貨公司進行交涉，但就在上午9點55分，百貨公司打來了緊急電話，公司副經理立刻要送一台全新的唱機到她家裏來。50分鍾後，全新的唱機送來了。
原來，下午4點32分售貨員發覺這個錯誤後，立即報告保安人員迅速找尋這位美國顧客，但為時已晚，遂報告監理員。監理員再向監督報告，接著又向副經理報告。百貨公司當晚連續打了32次緊急電話向東京和四周的旅館詢問聯係，但是毫無結果。打長途電話給紐約某雜誌社打聽，深夜接到回電。得知這位顧客在紐約父母家中的電話號碼。當晚公司再打電話前去聯係，她母親告知他們女記者在東京的電話號碼。第二天早晨百貨公司再打緊急電話，終於找到了女記者。
課堂精講
假如我們也遭遇到了像上文記者所遇到的情況，當我們看到企業的員工想盡辦法、費盡周折地彌補他們的過失，一個晚上32次緊急致電都隻為送還顧客所買的商品時，我們也一定會被他們的執著和敬業精神所感動。這個企業高效的糾錯能力彰顯了整個企業卓越的執行力。遇到問題尋找方法在第一時間解決，充分體現了一個企業整體的執行能力。員工們從思想意識上變“被動”為“主動”，積極熱切地為企業解決問題，提升了整個企業的市場競爭力。
課後總結
企業是由個人組成的，人的問題是企業永遠的問題，隻有每一名員工從自身出發積極想辦法，高效地執行，才能有效提升整個企業的執行力。
員工找方法，企業變強大
課堂導讀
海爾公司在開拓海外市場時，專門請了美國人設計電器，消費群體主要針對學生。美國的學生是租房子住的，而在美國的很多地方，特別是在紐約，房價非常貴，所以學生們租的房子都非常小。海爾根據這個特點，把冰箱台麵設計成一個小桌子，這樣就節約了很大一部分空間。
後來海爾又采納了某些員工的建議，將小桌子改裝成一個折疊的台麵，可以把電腦放上，非常受學生歡迎。海爾集團主席張瑞敏曾說：“我們賣給消費者的，絕對不是一個產品，而是一個解決方案。”