我把那本十年經驗總結的不被海天各個管理層接受的營銷手冊，用了一個月時間突擊重新改編成上百頁的《銀飾營業員培訓手冊》，開店的所有程序經驗經營方法編纂成《開店手冊》，一本針對加盟店的員工，一本針對加盟店的老板，每開一個店我都親自免費培訓員工和老板，通過精心製作的PPT對品牌文化、商品知識、銷售技巧、商品陳列、顧客心理、售後技巧、日常管理、財務報表等教材，進行詳細講解和案例分析，特別是我的曾祖父家族的銀匠生涯，讓我改編後繪聲繪色地融進了品牌故事，讓每一個培訓者都對張銀匠的過往曆史記憶深刻。理論培訓後再到配貨展廳實地配貨，不僅加深了記憶更有效幫助加盟店準確地選配商品。開店時再派幫帶店長駐店幫助開店、商品陳列等，將教材中的內容實地再講解一遍。所有想開店的人最擔心的就是不會經營，其次就是商品積壓。我通過一對一的三天培訓和開店一周保姆式幫帶，完全解決了加盟商的後顧之憂。而在商品上，合同承諾關店後所有商品全部按進價的8折回收，開業第一個月百分之百調換商品。這兩項全新的服務完全打消了加盟商的顧慮，也開創了當年中國銀飾加盟連鎖前所未有的模式和售後服務。
在國內有實力的大銀飾批發商、廠家多如牛毛，但沒有一家知名品牌。因為銀飾品牌一是價格低，利潤自然就低，二是多為家族經營沒有先進的管理模式。大量的好商品缺乏獨特的營銷模式，多是在為商品而銷售商品。而我的加盟模式其實就是通過培訓、品牌等一係列手段將商品文化包裝後以加盟的形式批發出去，通過品牌文化而銷售商品。所有加盟店有統一的培訓、統一的進貨程序、統一的店麵形象、統一的管理模式，這種領先一步的經營模式很快讓張銀匠在省內異軍突起。
加盟商越來越多，很快達到了35家，配貨展廳急需資金補充商品，否則就會流失加盟商或倒逼加盟商竄貨。在創業的初期公司沒有固定資產，沒有一家銀行願給公司貸款。為了緩解資金壓力，我將公司的20多家直營店按實際庫存和裝修費用全部轉讓給加盟商經營，不收任何轉讓費，這一招看似賠錢的舉動為公司帶來了二百多萬的現金流，迅速補充了展廳的商品。這一舉措讓加盟商趨之若騖也引起了員工的不解。財務主管疑惑地問我，
“為什麼效益這麼好的直營店不收點轉讓費，這樣公司太虧了？”
“公司直營店的開店費裝修費都是在一年內分攤完畢的，這些直營店早就收回了成本，現在按裝修時的原價轉讓公司並不虧本，一個好的門店一般三年就要更新裝修一次，公司的20多家直營店基本都快到兩年了，再有一年就要重新再裝修，外地店的管理成本也非常高，與其再投幾萬元還不如讓加盟商投入，我們就賺取商品配送的利潤，還能回收前期的現金，減少人力成本開支，兩全齊美，何樂而不為？”
很多員工都想接手公司的直營店，做為公司的內部員工，他們更了解這些直店的實際贏利情況，紛紛在下麵向我建議。在海天內部員工是不充許經營公司同類商品或進行第二職業的，甚至對員工享受內部折扣購物優惠都有明確規定，一個月一人隻享受一次。一是擔心員工享受優惠會影響利潤，為顧客私自打折；二是怕員工了解進貨渠道或借職務之便挖牆角。對此我一直持不同的看法。一個團隊想穩定軍心最好的方法除了高薪外，就是讓員工都參與進來，讓公司利益與員工利益息息相關，共同進退，讓員工既享受到看得見摸得著的實惠，又分擔公司的壓力，分享公司的勝利果實，而不是一些虛無的股份之類的承諾。於是我下發了一個通知，就是所有公司內部員工經營張銀匠的加盟店：一公司免保證金；二免費為其管理店鋪；三員工進貨可以掛賬，每月結算一次；四員工開店不限製進貨量。通知一下，三分之一的員工都開起了銀飾店。當起了小老板的員工不僅收入增加了，而且對商品款式、營銷、管理格外關注，經常提些建議，積極性和穩定性都得到了很大的提高。