第七課 組織設計的藝術
任何一家成功的企業都有一個相對完善的組織設計模式，組織設計模式不同於其他的結構形式，它並非一旦建立便完事了，管理者在組織設計上不能一勞永逸。因為組織設計模式沒有一個規範的模板，它應該視企業的具體情況而定，並且還要在企業發展的過程中根據需要不斷修正、不斷優化。
雖說組織設計沒有一個固定的模板，但是它仍然有一些原則需要遵循。對於每家企業而言，組織設計模式需要因企業而宜，好在組織設計的任務、目的都是大同小異的。組織設計的目的是幫助公司實施工作計劃，創造良好績效；組織設計的內容包含：大體上的架構、不同部門的配置、管理層級關係、關鍵崗位等等。現代大多數企業采取的做法是對企業現有的情況進行分析，以尋求更好的改進辦法，保證企業發展得更順利。總的來說，都是希望企業在這種組織設計的模式下，有一個更廣闊的發展前景。
如何做一名合格的管理者
中國古代講究“立大誌者要修身”，提倡律己和寬容。“小不忍則亂大謀”、“宰相肚裏能撐船”、“饒人不是癡漢、癡漢不會饒人”等古代名言今天仍有價值。
——王選（畢業於北京大學計算數學專業，中國科學院院士）
再完美的組織設計模式也需要有合格的管理者進行監控，一個糟糕的管理者會令一個組織完善的企業崩潰，而一個優秀的管理者即使在有缺陷的組織中，也依然可以有所作為。每一個管理者都希望自己是合格的，也都希望自己的工作得到很多人的認可。可是，“金無足赤，人無完人”，每個人都有自己的缺點，管理者應當如何做，才能讓自己成為一個合格的管理者呢？
1.在批評下屬時，要有理有據
身為管理者，指出員工的錯誤和缺點，並通過嚴格要求使員工盡快改正，這種做法無可厚非。但是，在指出員工的錯誤並嚴加指責之前，管理者一定要先認真思考，自己的批評是不是真的有理有據，因為隻有有理有據的批評才能讓人有所觸動，從而加以改正。如果沒有調查清楚，就對事情妄加評斷，員工即使在表麵上屈從於你的職權，也會在內心形成抵觸情緒，甚至在私下討論你的武斷。長此以往，你在員工麵前的威信就會越來越低，彼此之間也會出現隔閡，團隊就更談不上精誠團結、上下一心了。
2.要勇於進行自我批評
在工作中，管理者要以身作則，用更高的標準來要求自己。若不小心犯錯，要坦誠地進行自我批評，嚴格按照企業的製度對自己進行處罰。此時，不能為一時顏麵，對自己的錯誤遮遮掩掩。“群眾的眼睛都是雪亮的”，讓遮掩變成欲蓋彌彰，就不好收場了。如果是在不經意中犯的錯，經由員工指出後，管理者也要虛心接受，認真改正，向下屬展示自己的真誠和大度。
一個敢於進行自我批評的管理者，會給員工樹立起一個表率，進而影響員工的行為，讓他們敢於麵對錯誤，學會擔當責任。
3.要敢於承擔責任
勇於承擔責任的管理者才稱得上合格，他們不僅不會輕易將手中的麻煩轉嫁給別人，還會讓出現的問題在自己手中消化。“一個人能夠承擔的責任有多大，他的前途就有多光明”，勇於承擔責任，已經成為很多企業注重的品質。
美國總統杜魯門的辦公室門口掛著這樣一條標語：“buckets stop here!”這句話的表麵意思就是：“水桶在我這裏傳遞結束。”那麼，杜魯門為什麼會在自己辦公室門口寫上這樣一句話呢？這是源於一個典故，故事發生在美國西進運動的拓荒時期。當時，人們的工作地點與水源之間有很遠的距離，為了方便取水，人們就組織起來，排成一個長隊，將裝滿水的水桶一個接一個地傳遞下去。到後來，“pass the bucket”逐漸演變成為了“把責任推給別人，把困難傳遞給別人”的諺語。杜魯門總統的這句話表現出了他高度的責任感，也體現出了他的人生智慧。這句話也同樣適用於每一位希望有所成就的管理者，沒有敢於承擔責任的勇氣和魄力，就很難贏得下屬真心的擁戴和敬佩。
一天，董事長氣勢洶洶地把總經理叫到辦公室，他把季度報表重重地摔在地上，大聲吼道：“你是怎麼做事的？說好上午到的這批材料為什麼現在還沒到？”總經理立即道歉，並強調材料已經在路上。董事長又是一頓臭罵，總經理連連稱是。
董事長走後，總經理找到早已經在隔壁辦公室候命的王副總、張副總，隻見他們麵色蒼白，握緊總經理的手連連道歉，並承諾以後不會再出錯了。原來，正是因為兩位副總的錯誤才造成材料逾期抵達。
事後，有人問總經理：“不是你的錯，你為什麼要承擔？”總經理先是反問：“我沒錯嗎？”看眾人不理解又補充道：“如果我監管到位，應該會發現兩位副總的失誤，董事長也不至於大發雷霆。我身為總經理，有批評你們的權利，自然也得有承擔失誤的能力。”
不久之後，這番話就傳到董事長的耳朵裏，從此他對總經理更加信賴和倚重了。
不難想象，若是事例中的總經理在麵對董事長的責罵時，一味地推卸責任，董事長很有可能會反問：“都是別人的錯嗎？那我找你來做什麼？看別人犯錯嗎？”反之，接受批評，並主動承擔起責任的行為，使他獲得了更多的信任和尊重。相信這樣的一位管理者，不僅能夠讓上司放心，更能贏得下屬的忠心。
4.要加強自身修養，不斷完善自我
管理者要想服眾，加強自身修養必不可少。能夠以德服人的管理者會在品德、性格、學識、業務等諸多方麵為員工樹立起一個典範。俗話說“言傳不如身教”，有專家稱：對於管理者的優點，員工一般能學到30%；而管理者的缺點，員工卻能學到60%。這就是管理者要不斷強化自身的修養，改掉缺點，不斷完善自己的原因。
約翰·蘭奇是美國現金出納機公司在布法羅市的銷售經理。有一天，一位年輕人來找到他，說：“我想在這裏做一名推銷員。”約翰·蘭奇打量了一下這個年輕人，同意了他的請求。可是，年輕人雖然每天走街串巷，在兩周之內卻沒有賣出去一台出納機。年輕人沒有辦法，就去找約翰·蘭奇求教，沒想到約翰·蘭奇劈頭蓋臉地訓斥了他一頓。年輕人站在那裏，一句話也說不上來。最後，約翰·蘭奇不再發火了，對年輕人說：“改天我們一起出去賣出納機，如果還是賣不出去一台，那我們都回家呆著去。”過了幾天，約翰·蘭奇果然和年輕人一起出去賣出納機了。年輕人對約翰·蘭奇的每一個動作都觀察得十分仔細，對他的每一句話都聽得十分認真。在一個顧客那裏，約翰·蘭奇說：“買一台現金出納機，不僅可以幫助老板保管現金出納記錄，還可以防止現金丟失，而且，我的這種出納機每收到一筆現金，就會為你唱一首歡快的歌……”就這樣，憑著對出納機的深刻了解和出色的口才，約翰·蘭奇順利地賣出去了一台出納機。此後，約翰·蘭奇又帶年輕人出去了好幾次，他們每次都能成功地推銷好幾部出納機。漸漸地，年輕人從約翰·蘭奇身上學到了許多推銷技巧，業績越來越突出。後來，就是這個年輕人創建了著名的IBM公司，他就是托馬斯·約翰·沃森。
約翰·蘭奇正是以自己高超的銷售技巧贏得了沃森的敬佩，即使約翰·蘭奇曾對他嚴厲責備，他也毫不在意，認真地向約翰·蘭奇學習，最終成為美國商界的知名人士。對約翰·蘭奇來說，他是用自己的推銷技巧和實實在在的成績給沃森做出了榜樣，也因此培養出了一位優秀的商界人才。
尋求最佳的組織設計模式
管理者的價值並非取決於本人做了什麼，而是取決於下屬做了什麼，即員工的績效。
——梁雅傑（北京大學MBA班特聘講師，高級管理、人力資源顧問）
組織設計在所有的工作當中相對持動態狀，而同時它又是一種內容複雜的工作。需要進行組織設計的公司一般呈現三種情況：第一，新建的企業；第二，組織結構老化、需要新活力的企業；第三，內部需要一些調整的企業。當企業存在這三種需求的時候，就要根據組織設計的內在原則，進行規劃，然後再根據規劃逐步進行。管理者在尋找最佳的最適合自己團隊的組織設計模式時，應該注意以下幾個方麵：
1.目標明確
不管是重新籌建組織模式，還是對既定的組織模式進行優化、改革，一個明確的目標是所有部門開展工作的前提。目標清晰，行動統一，是企業達成發展願景的先決條件。
2.分工明確，合作無間
一個組織在某種意義上就是一個團隊，組織結構要清晰地反映出在大目標下，每個成員的具體的工作任務，要沒有重疊和空白，這樣的組織設計才是幹練和高效的。
3.最佳的管理跨度
顧名思義，管理跨度就是一個管理者管理下屬的權責範疇，這種權責往往有一個最佳臨界點。比如說，一個主管直接管理一個下屬，自然是直觀、省心，但是恐怕這個下屬並不會樂意。當這個主管管理十個人的時候，一些細枝末節的內容他可能就會操心不到。這個時候，一個主管管理五個下屬，便是最合適的。當然，以上所有的數字都不過是為了舉例說明這個概念，並不絕對。
4.最佳的管理梯級
所謂梯級便是從上而下的不同管理階層劃分。與管理梯度一樣，管理梯級也會有一個最佳的層級。當組織越龐大，它的層級也就越多，不過從最高層到最底層的梯級還是越少越好。有句話說“天高皇帝遠”，離最高層級越遠，就越容易產生潛在問題。一般情況下，這個層次的最佳分段是二到四層。
5.權責對等
為保證組織設計高效運轉，權利與責任的一致性顯得尤為重要。
6.集權分權，相得益彰。
絕對集權或者絕對分權都是不夠完善的，唯有將集權和分權結合利用起來，才能達到最佳效果。集權的最高境界是有效約束下屬，但是不會影響下屬正常履行職責，尚能激發下屬積極性。分權也要在保證下屬工作自由的前提下，不致失控。
7.動靜相宜
這裏的“動”指的是動態，也就是組織設計要有一定的變化彈性，“靜”指的是穩定性，也就是在組織設計中，要求有長期的穩定性。兩者結合起來就是：既要保證組織的長期穩定性，也要保證有一定的彈性餘地。
有一段時期，鬆下幸之助挑選其公司的一名優秀研發人員——中尾——擔任新產品研發部的部長，專門負責研製小馬達。接到任務後，中尾就通宵達旦地忙了起來。
有一次，正巧鬆下幸之助路過他的辦公室，看他一個人在辛苦工作。然而，鬆下幸之助並沒有表揚他，反而狠狠地批評了他一頓。這讓中尾覺得莫名其妙，不知道自己到底犯了什麼錯：自己明明是在盡心盡力地工作，怎麼還挨罵呢？
不過，鬆下幸之助很快說出了批評他的理由：“在技術上，你是我最器重的研發人才，因此我才讓你擔任研發部的部長。但是，今天看來，你的管理才能我實在不敢恭維。就算你一天工作24個小時，不吃不睡，單靠一個人的力量，就能完成工作嗎？現在你是部長，你有權力、也有責任去培養更多的技術研發人員參與工作，這才是你的主要任務，而不是一個人加班加點、辛勤工作，單槍匹馬做一個孤膽英雄。我相信你具有這樣的才能，能夠為公司培養出10個、100個像你一樣優秀的研發人才，這是你應該擔負的職責。我相信，你能做到。”
三年後，鬆下公司在小馬達的生產上擠垮了百川電機——當時日本最大的電動機生產廠家。百川老總在和鬆下幸之助的一次談話中說：“我專門做馬達，而你是做電器的。我做馬達做了一輩子，有一大批優秀的電機方麵的專家。你是怎麼用三年時間，就把我擊敗的呢？你從哪裏招來的專家啊，不光在技術上超過了我們，還能如此受到市場的歡迎？”鬆下幸之助這樣回答：“其實，我所有的專家全都是內部的員工！我把公司裏的很多員工都培養成了專家，這就是我們的成功之道。”
從這個事例中我們可以得出兩個結論：第一，優秀的專家並不會等於優秀的管理者，技術和管理存在著諸多差別。優秀的管理者在時刻著眼於整個團隊的同時，會卓有成效地將團隊中的員工培養成棟梁之才，這才是盡到了管理者的責任。第二，優秀的中層管理者在工作中應該起到指揮家的作用，而不能隻當領頭羊，還要懂得整合團隊的優勢，集合團隊的力量，集思廣益，在大家的智慧下共同進步，共同提高。這兩點應該是每一個管理者對下屬應有的責任和擔當。
對於“團隊”的英語單詞“TEAM”，有一個這樣的經典解釋：T——Together，共同、一起；E——Everybody，每個人；A——Achieves，完成；M——More，更多。合在一起的意思就是說，大家一起來完成更多的工作。因此，團隊的力量應該是典型的1+1＞2的模式。這就要求管理者充分發掘團隊的力量，提高整個團隊的競爭力。
在經營公司的過程中，在日常管理的過程中，不管我們麵對的是上司還是下屬，都要看清楚自己在組織設計中的位置，找準自己的定位，然後采取行之有效的方法。隻有這樣，才能夠取得理想的管理效果。
一天，迪斯尼的創辦人華特在公園裏遇到了一個小男孩。在得知他的身份後，小男孩認真地問：“你畫米老鼠嗎？”
“不，我不用畫。”華特笑著說
“那些好玩的玩具創意都是你想的嗎？”
“不，不是我想的。”
“那你到底負責做什麼呀？”小男孩滿臉困惑地問道。
華特笑著回答說：“我覺得自己就像一隻小蜜蜂，在迪斯尼的動畫工廠裏飛來飛去，一邊搜集花粉，一邊給工人們讚美和鼓勵。”
作為迪士尼的創辦人，華特也是一名非常有才華的管理者。他最明智的事情，是做自己應該做的事情，而不是做所有的事情。
對一個管理者而言，最重要的是找到適合自己的組織設計模式，讓員工在這一模式的引導和管理下，找到屬於自己的位置，做自己應該做和最擅長做的事情。就像迪斯尼的華特一樣，他不需要會畫米老鼠，也不需要有多少創意，但是，在他手下一定要有會畫米老鼠和有創意的員工，而他要做的，隻是“飛來飛去”，讓團隊裏的每個人做自己該做的事情，並且給予他們鼓勵和讚美。
集權，還是民主
一個真正幸福的員工，他才會是一個合格的，或者是稱職的員工。因為他有體麵的生活，他有家庭和社會的支持，他會每天充滿精力的來到你的企業工作，而且他會很可持續性的工作。
——李玲（北大經濟學教授）
如何管人和用人，是現代企業在管理方麵麵臨的較大問題，北大管理課在這些方麵作了深入的課題研究，並理出一條清晰的思路。據史書記載，商代占卜的原則是“三人占，從二人”，原因在於“眾故也”。假如三個巫師同時占卜吉凶禍福，兩人的結果相同，另一人不同，則服從兩人的占卜結果。這可能是最古老的“少數服從多數”的現象，也可能是最早的“民主”決策的事例了。
梁漱溟在《中國文化要義》一書中說過：“通常之說中國無民主，即：遇事召開會議取決多數之習慣製度未立；劃清群己權界人己權界之習慣製度未立。前者可說就是缺乏政治上之民主；特別是民有、民享、民治三點中，缺乏民治之一點。後者可說就是缺乏近代法律上之民主，特別是缺乏個人本位權利觀念。一句話總括：中國非無民主，但沒有西洋近代國家那樣的民主。”
所謂民主的核心是：自由、權利、監督。它的表現方式通常以“少數服從多數”的選舉方式為原則。有些個別特例也會采取“少數人”的態度，評定采取少數人的態度是基於少數人的正當權利，在不損害他人的利益時，才會采取這種方式。
歐美企業，大多采取民主式管理，民主式管理的好處在於體現了大多數人的利益。而與民主式管理相對的是集權式管理，中國有些企業便是集權式管理，其中最典型的是家族企業。家族企業大多以“血統”為劃分職權的依據，這一模式在現代商業經濟中，幾乎不具有任何競爭價值。
當然，有些問題也不能以偏概全。可能在創業初期，或企業起步過程中，的確需要一位權利集中的智慧型管理者，其目的在於縮短決策過程，盡快把握市場帶來的機遇，讓企業更迅捷、更良性地發展。但是，當企業經營到一定規模和層次時，集權式管理就不再適合了。不管一個人多麼有智慧、有能力，也不可能麵麵俱到地處理企業的一切事務。另外，在市場方麵，也不是靠一個人就能夠給出所有明智決策的。上到相關管理者，下到企業技術人員、普通員工，都與企業利益緊密相連，集權式管理的弊端就在於：無法發揮專業技術人員的才能，同時會降低企業員工的積極性。從這兩個方麵來說，這些弊端將會直接導致企業利潤下滑。
事實上，從很多家族企業的經營現狀中不難看出一些眉目來，一般從創業到成業的過程都相當輝煌，企業經營利潤、產品服務、市場占有率都很不錯，但是為什麼到後期發展階段，企業就失去了競爭力呢？我們常說“創業容易，守業難”，表麵上好像有道理，實際上並非如此。不是“守業難”的問題，而是管理者不知道變革，不知道在管理製度和操作模式中注入新的血液。於是，很多家族企業總是一波一波地重複循環著，倒掉一波，又新崛起一波。而不少外國企業能夠經曆上百年的傳承而不倒，其主要原因即在於企業管理模式的創新。
職業經理人製度是從歐美國家發展起來的。職業經理人，並不是一個簡單的代名詞，他們以團隊為支撐，決策、執行等業務流程都是完全按照“民主”方式進行管理的，也就是說，它是由一個團隊和企業的所有員工共同管理的。它調動了企業員工參與管理的積極性和能動性，管理團隊和企業員工的知識技能和智慧也得到最大限度的開發，這樣的企業想不好都難。