章節15
259
“狼”的精神要緩行
如果有人問，西點軍校最想戰勝的敵人是誰，多數人肯定會想到本·拉登。
可前不久，一位在軍校任過教的中國學者寫了一本書，告訴大家：錯了，西點軍校
最想戰勝的是美海軍軍官學校。西點軍校有一個傳統，每年都要與海軍軍官學校舉
行一次橄欖球比賽，這可是西點軍校全年的頭等大事。賽前經過精心準備就不必說
了，比賽當天，西點軍校會傾巢出動，鼓樂齊鳴，盛裝舞步，駕著直升機，開著坦
克，浩浩蕩蕩地殺向海軍軍官學校。比賽贏了，全校狂歡，如同節日；如果比賽輸
了，那就如同世界末日。在這樣一種氛圍下成長起來的陸海軍軍官，能指望他們在
日後作戰行動中精誠團結嗎？
緊密團結的問題對於企業來說非常重要。因為，企業內部同樣存在單位之
238 治大國 若 烹小鮮
間、部門之間及工作人員之間的互相配合問題。管理的基本職能之一就是協調內外
關係。協調得好，企業可成為一個有戰鬥力的整體，否則就是一盤散沙。從實際情
況看，多數企業發展到一定階段，都會不同程度地出現內部不團結和工作不協調的
現象，有些還相當嚴重。就連一些聲名顯赫的跨國公司，其內部也是部門林立，幫
派紛爭，鉤心鬥角矛盾重重。特別是當企業發展進入相對穩定階段後，來自外部的
競爭壓力相對減弱，內部的爭鬥一般會激烈起來。有時各單位、部門之間以及員工
之間的相互傾軋、拆台，比真正的競爭對手還厲害。這是一種典型的大企業病。不
少企業就是在嚴重的內耗甚至內亂中，被自己人搞垮的。
近些年，一些企業家大講特講狼文化，要求員工像狼一樣凶狠，為達目的，
不擇手段，勇於拚殺，奮不顧身。其本意自然是想借此增強企業的競爭力。可他們
似乎忘記了，狼這種動物生性凶殘，是從不講情誼的。為了自身的利益，有時它們
也能共同作戰，捕捉獵物。可一旦獵物到手，它們之間的相互爭奪和撕咬，也會毫
不留情。如果企業不講團結協作，盲目地提倡狼的精神，一味向員工灌輸為達目的
不擇手段的思想，以致真正培養出了一群“狼”，而且是沒有團隊精神的“狼”，
天知道將來會咬誰！曾在華為公司擔任過副總裁的李玉琢，就對公司領導倡導“狼
文化”提出過質疑。在寫給任正非的一封信中，他明確表示，不宜提倡狼文化，因
為養“狼”也將為患，自己就多次被華為公司培養出來的“小狼”咬過。
可見，企業必須高度重視團隊精神的培養。管理者在倡導企業精神時，萬萬
不可少了緊密團結這一條，並且最好將其擺在第一位。因為團結既是組織發展所
需，常常也是企業問題所在。加強團結既是當務之急，也是百年大計。
如果企業不講團結協作，盲目地提倡狼的精神，一味向員工
灌輸為達目的不擇手段的思想，以致真正培養出了一群“狼”，
而且是沒有團隊精神的“狼”，天知道將來會咬誰！
灌輸為達目的不擇手段的思想，以致真正培養出了一群“狼”，
而且是沒有團隊精神的“狼”，天知道將來會咬誰！
小中見大的管理智慧239
260
不要因為忙“公事”而結“私怨”
每個人都有屬於自己的“領地”，隻不過當它以無形的方式表現出來的時
候，就常常容易被忽略，而這也恰恰是最易出問題的時候。
你不要以為這沒什麼，或是有“我又沒什麼壞念頭”的想法，事實上，你的
舉動已經侵犯到了別人的領土，對方是會感到不快的。這不快會藏在心底，對你有
了壞的印象，甚至懷疑你到底有什麼企圖？或是來刺探什麼……你不能怪別人這麼
想，因為有這種想法是非常自然的，換成你，也是如此！所以，別人工作的地方，
沒有必要時，不要隨便靠近。
有句俗話說：“狗拿耗子，多管閑事。”按理說，誰能“拿耗子”對主人來
說都是一樣的，但對貓來說，問題就不這麼簡單了。
貓有理由認為拿耗子是它分內的事，不用“狗”來管，狗去看好大門就是盡
責了。其實，這裏的“領土範圍”之爭有一個明顯的顧慮，如果主人有一隻既會看
門又會抓耗子的狗，他還要貓幹什麼？狗的好心被視為“搶飯碗”。
有時，你的部門一時人手緊張忙不過來，此時切不可以你的職位，不通過其
他部門的主管就隨意調用該部門的人員。對該部門主管而言，你是“手太長”，沒
把他放在眼裏；對被調用人員而言，心中也充滿不平，“你算哪兒的，你管我！”
這些通常不會顯露在臉上，你又沒有自覺到，傻乎乎地以為人家很願意幫你似的。
然而實質上，你已經“侵犯”別人的“領土範圍”了。
還有一種情況，是過於依賴個人的關係而忽略應該走的“過場”，這也是一
種“領土”侵犯行為。
比如，你與打字室的某人關係不錯，因此你便直來直去，把一些打字的文件
直接塞到打字人的手中，全然忽略了打字室的主管。這是最容易得罪人的一種行
240 治大國 若 烹小鮮
為，這無異於是對其“領土”的“公然踐踏”，本來忙的都是公事，卻不小心結下
了“私怨”。
應切記，你所代表的是一個部門而不僅僅是你個人，這樣你的行為往往被人
們上升為部門行為，所以更要小心。
每個人都有屬於自己的“領地”，別人工作的地方，沒有必
要時，不要隨便靠近。
261
用力握手，讓對方感覺你很強大
威爾遜內閣財政部長威廉馬卡杜聲稱，用力握手可以讓對方感覺你很強大，
握手不僅是一種交際的禮儀，同時也是表現自己的強有力武器。一些政治家在競選
時，一連與數十甚至數百人握手後，他們的手已經因失去血色而顯得蒼白，由此不
難推測他們是多麼用力地與人握手。
從心理學的立場看，一個人若是被人用力地握手，自己就會很自然地用力握
回去。握手雖然看起來隻不過是手與手的交流，但實際上卻是一種心與心的交流。
因此用力握手可以讓對方感受到自己的熱情與意念，並給人一種強大的印象。
事實上，握手愈用力，愈可以給對方留下深刻的印象。反過來，若是對方用
力地握我們的手，我們下意識中就會用力地握回去，以免自己居下風。
的確，被人用力一握，往往會感受到一股強大壓力！尤其是被第一次見麵的
人用力一握，那種強烈的感受常會使人難忘！
握手雖然看起來隻不過是手與手的交流，但實際上卻是一種
心與心的交流。因此用力握手可以讓對方感受到自己的熱情與意
念，並給人一種強大的印象。
要時，不要隨便靠近。
心與心的交流。因此用力握手可以讓對方感受到自己的熱情與意
念，並給人一種強大的印象。
小中見大的管理智慧241
262
提前上班，按時下班
領導者應做到提前上班和按時下班。
這樣，你將顯得精神抖擻，而不是疲憊不堪。因為，提前上班意味著“我急
切盼望工作”，而延緩下班則意味著“我不能完成工作”。
提前上班是“以身作則”，按時下班則是“勝任工作”。
263
婦人之仁要不得
女人的特點之一是心特別軟，她們容易感動，意誌容易受到情緒影響而動
搖。這種特點在有孩子的婦女身上尤其明顯，因為她們全身的血液流著一種母性的
愛。當孩子犯錯誤流著眼淚時，婦女都會抱著他、原諒他。這種愛有時顯得很沒原
則、很不理性，甚至是非不分。古人便將有這種特性的愛稱之為“婦人之仁”。
一個人的惡行因為你的“婦人之仁”獲得了寬容，但有時你的“婦人之仁”
不但沒有感動他，反而讓他有另外的機會犯下惡行，對別人造成傷害。
因此，“婦人之仁”不是好事，可是，天生心軟的人怎麼辦？難道注定在人
性叢林裏做個被剝削、被淩辱者？這種人應該訓練自己的思考與判斷，用理性與智
慧來指引自己的行為，而不要讓感情牽動。這需要時間，也需要麵對“揮淚斬情
242 治大國 若 烹小鮮
絲”的痛苦，但總是要經過種種磨煉才能成長、果斷。
“婦人之仁”的風險和代價很高，如果不能去除這種感情物質，那麼你隻好
慶幸自己還沒有遇到壞人了。
一個人的惡行因為你的“婦人之仁”獲得了寬容，你的“婦
人之仁”不但沒有感動他，反而讓他有另外的機會犯下惡行，對
別人造成傷害。
264
讓鳥自己飛進鳥籠
有所選擇的人很難相信自己受到操控或欺瞞。簡單點說，如果你可以讓鳥自
己飛進鳥籠，它會啼叫得更動聽。
但是這種選擇你要做得很像——很像是他自己做出來的，而不是你在誘導
他。這是基辛格最愛用的伎倆。在擔任尼克鬆總統的國務卿時，基辛格認為自己的
資訊比上司充足，他認為自己在絕大多數情況下可以做出最佳決策。但是，如果他
自作主張製定政策，就會冒犯甚至惹惱這位以缺乏安全感而聞名的總統。
因此，針對每一件需要作出的決策，基辛格會提出三四項選擇，但是在表現
形式上，他所偏好的，卻不是他真正說的那一個方案。一次又一次，尼克鬆都上鉤
了，他從不懷疑自己會受到基辛格的操控。
對付缺乏安全感的上司，粉飾選擇不失為一條絕妙的策略。
但是想做得天衣無縫，真的有點難。
如果你可以讓鳥自己飛進鳥籠，它會啼叫得更動聽。
人之仁”不但沒有感動他，反而讓他有另外的機會犯下惡行，對
別人造成傷害。
小中見大的管理智慧243
265
每次都是初交
《塔木德》要求：“把每次生意都看做一次獨立的生意，把每次接觸的商務
夥伴都看作第一次合作的夥伴。”不管是在為人處世還是在做生意方麵，猶太人都
是非常謹慎的，他們所奉行的基本原則是“每次都是初交”。
有個日本商人請一位猶太畫家吃飯。坐定之後，畫家便取出畫筆和紙張，乘
等菜之際，給坐在邊上談笑風生的女主人畫起速寫來。不一會兒，速寫畫好了。畫
家遞給日本商人看。果然不錯，畫得形神兼具。日本商人連聲讚美道：“太棒了，
太棒了。”
聽到朋友的奉承，猶太畫家便轉過身來，麵對著他，又在紙上勾畫起來，還
不時向他伸出左手，豎起大拇指。通常畫家在估計各部位比例時，都用這種簡易方
法。
日本商人一見這副架勢，知道這回是在給他畫速寫了。雖然因為位置關係，
看不見他畫得如何，還是一本正經擺好了姿態，讓他畫。
日本人一動不動地坐了約有10分鍾。“好了，畫完了。”畫家說。
聽到這話，日本人才鬆了一口氣，迫不及待地湊過去一看，不禁大吃一驚，
畫家畫的根本不是那位日本商人，而是他自己左手大拇指的速寫。
日本商人連羞帶惱地說：“我特意擺好姿勢，你卻作弄人……”
猶太畫家卻笑著對他說：“我聽說你做生意很精明，所以才故意考察你一
下。你也不問別人畫什麼，就以為是畫自己，還擺好了姿勢。從這一點來看，你同
猶太商人相比，還差得遠了。”
到這時，那位日本商人方才明白自己錯在什麼地方：看見畫家第一次畫了女
主人，第二次又麵對著自己，就以為一定是在畫他了。日本商人犯了一個猶太人不
會犯的錯誤：以為有了第一次，便會有第二次。而實際上，在猶太人的生意經上，
244 治大國 若 烹小鮮
明確地寫著：“每次都是初交。”
哪怕同再熟的人做生意，猶太人也絕不會因為上次的成功合作，而放鬆對這
次生意的各項條件和要求的審視。他們習慣於把每次生意都看做一次獨立的生意，
把每次接觸的商務夥伴都看作第一次合作的夥伴。這樣做，就不會因自己對對方的
先入之見而掉以輕心。
習慣於把每次生意都看作一次獨立的生意，把每次接觸的商
務夥伴都看作第一次合作的夥伴。這樣做，就不會因自己對對方