1949年，美國司法部提起了一樁反托拉斯訴訟，指控17家高端銀行金融機構及投資銀行家協會聯合操縱市場價格。溫伯格聽到這個消息後相當失望，因為“（司法部）完全忘記了這些高端銀行金融機構在戰爭及和平時期對這個國家的經濟做出的巨大貢獻”。溫伯格堅信他的公司在政府的這一行為中必定受到了嚴重的威脅，他下定決心要對抗到底。不過，被算在這17家的名單裏比沒有被算進去要好一些。[13]溫伯格看著那份名單覺得很痛苦，因為這份在業內被奉為權威排名的名單上，高盛是最後一位。溫伯格明白，和高盛存在競爭關係的其他投行必定會在溫伯格尋找客戶的過程中大肆渲染高盛在名單上的最末排名。
投行結成的聯盟終於在1953年贏得了訴訟，高盛在哈羅德·梅迪納法官長達400頁的結案報告中獲得了這樣一段稱讚：“自世紀之初到本案立案，高盛一直秉承其企業行為特質，這種特質隻能用‘積極進取’這樣一個詞來概括。高盛甚至在其有限的人力物力的支持下，在其積極開拓爭取業務機會的過程中展現出強大的競爭力，這是其他投行所沒有的。”雖然得了這麼一段好評，但是公司還是為訴訟付出了沉重的代價：所有與法律事務相關的支出高達750萬美元。但是這些錢花得值。
雖然公司打個擦邊球擠進了華爾街高端企業的行列，但是它還有很長的路要走。溫伯格才不願意僅僅作為這個精英俱樂部的普通一員而存在：他的理念是要做就做最重要的那一個。“所有重要的客戶都不是衝著高盛公司的名頭來的，他們都應該算作西德尼·溫伯格的個人客戶，”阿爾·費爾德這樣說，“並且他帶來的都是核心客戶。舉個例子來講，高盛要想擠入別的公司的聯合承銷，靠的就是我們能在別人想要擠進我們的聯合承銷時做個交換——無論怎麼算，這些都可以稱為溫伯格先生個人帶來的聯合承銷。溫伯格先生帶來的生意一定得是‘他的’生意，這一點他容不得別人摻和。他在這方麵態度強硬而且深諳壓製他人的法門。他曾在西爾斯的董事會上向眾多董事發出最後通牒，這是別人無法做到的。因為當時他對雷曼兄弟的所作所為非常看不過去，所以他直言不諱地說：‘要麼他們滾，要麼我走！’結果當然是雷曼的人退出了競爭。”
1930~1969年是溫伯格的時代，他完全掌控著高盛，憑借的是個人的意誌與個性、他在公司內的地位、他在公司外的影響力，特別是在華盛頓的各種關係。此外，他是占有最大份額的合夥人，是唯一一個能決定誰加入合夥關係的董事，同時也是唯一一個能決定每個合夥人所占份額的決策者。（某一年斯坦利·米勒看了合夥人份額表，發現自己竟然不在名單上。在確認米勒確實不在名單上之後，溫伯格從自己的份額裏分出了一部分給他。）另外一個很重要的原因是，溫伯格在其他多家大公司或其子公司的董事會任職。隨著公司的發展，溫伯格擔任了多達40多家公司的董事。“西德尼·溫伯格儼然就是高盛先生，”合夥人之一雷·楊評論說，“曾有人給‘住在華爾道夫酒店的高盛先生’發電報，旅館的侍者毫不猶豫地把電報遞給了溫伯格，因為他就是高盛先生。”
“溫伯格先生對於控製媒體上關於高盛的報道也十分注意，”鮑勃·門舍爾說，“他不想給自己製造競爭的緊張氣氛，而且嚴令我們不許在其他場合談及我們手頭正在做的事情。他的原話是，‘如果你覺得那樣做會對你有幫助的話，你是在自欺欺人。真正關心你到底能幹什麼的人是完全有本事從各種渠道了解你的。如果你隻是想滿足一下自己的虛榮心，那我也不攔著。不過你得記住一點：隻在你得勢時才表揚你的媒體必定也是在你失勢時貶你貶得最厲害的一個。’”溫伯格對人的評判不是說說就算了。門舍爾證實說：“在這方麵犯一次錯你會被狠狠地修理一次，第二次再犯錯那你就走人吧。”
溫伯格還有一個專長，就是撮合不僅僅是有利益衝突的集團，有時甚至是敵對的雙方。艾伯特·戈登曾回憶說：“西德尼·溫伯格在撮合有分歧的人方麵非常有效率——這些人通常都是來自不同背景的意見完全相左的人，他能說服雙方不僅坐下來談判，而且還能通力合作。”溫伯格的“布道式撮合”非常有名，很多人都能在他的調和下就他們從來都不願考慮的問題進行討論。在別人眼裏什麼複雜的問題，溫伯格都能直擊問題的核心，然後提出最合乎情理的解決方案，並根據方案采取迅速果斷的措施。