福特股票的發行對高盛和西德尼·溫伯格都是一場勝利，也幫助約翰·懷特黑德啟動了其職業生涯。在合夥人兼朋友約翰·溫伯格的幫助下，懷特黑德帶領高盛進行了決定性的企業結構變革，並將高盛從一家處於華爾街中低端的投行打造成為領軍全球的公司。富有天賦、睿智、靈活、英俊、口氣柔和的懷特黑德是華爾街領袖的樣板，而且他對自己和高盛都雄心勃勃。有個競爭對手後來總結道：“約翰做到了這個時代投資銀行家的極致。”
成功人士和成功的企業很少喜歡改變，特別是對於多年以來穩定增加個人財富的來源更不願做出改變。他們不喜歡被打斷，並且鍾愛具有穩定性、持續性和可靠性且他們個人最為了解的業務，以及從他們個人角度來說最好的行為方式。投行業務一直在其傳統道路上前行並且給不少人帶來大量財富。在過去的50多年裏，華爾街的模式被非常小心地發展著，而且包含了越來越多的細節並逐漸變得穩定起來。在華爾街，沒有什麼比對於公司客戶關係的尊重更為重要的行為守則了。
在70年代，驕傲的華爾街傳統投行不會去兜售業務。合夥人吉姆·戈特解釋道：“沒有人去招攬生意。那樣做沒用，隻有老同學最有用，一切變化都很慢。比如，保羅·高爾文創立的摩托羅拉雇用哈爾西–斯圖爾特公司（Halsey Stuart）的原因是因為高爾文先生與斯圖爾特先生的私交不錯。這一直是操作業務的方法。投資銀行指望客戶自己找上門來。”即使在70年代後期，像摩根士丹利和第一波士頓這樣的精英投行還會給特定的公司，甚至墨西哥政府，送去印製精美的邀請函，告訴他們很歡迎他們拜訪公司並就成為客戶的可能性進行商談。
在所有的領先投資銀行中，各個合夥人擁有自己的客戶公司，他們通常在這些公司裏麵擔任董事。這樣他們總是預先知道公司有哪些融資需求，能夠從融資的結構設計到時間安排全程參與，並且能夠將希望提供服務的對手排擠出去。承銷團由各投行進行組織，而各投行的效益又都依賴於每個合夥人的生產力。在這個自食其力的世界裏，他們滿懷妒忌地看守著自己的特定客戶，他們的收入完全依賴於自己能夠拉到的生意。
懷特黑德回憶道：“追溯到四五十年代，‘曆史上的’承銷團得到非常嚴肅的對待而且是神聖不可侵犯的。如果某一投行在一次特定的銀團承銷中成為主導，那它終身都會是主導。改變非常少見。我還記得我當時非常痛恨我認為非常老土和在才智上根本趕不上高盛的庫恩–勒布和迪倫·裏德被當作華爾街‘優質投資銀行集團’的領導，而高盛根本沒有機會插足。根本沒有人願意麵對現實並改變這些曆史形成的固定結構。”
為公司的每位客戶提供深入的服務是極為重要的。客戶沒有太多可選擇的餘地，而且價格競爭幾乎不存在。更重要的是，除了公用事業之外，幾乎沒有任何公司在資本市場上進行股權和債權融資，而且即使進行此類融資，他們也肯定不會放棄長期習慣使用的銀行，而冒險與其他公司進行交易，特別是類似高盛這樣名氣一般的小型二流投行。
在福特首發項目中合作時，懷特黑德贏得了西德尼·溫伯格的信任。盡管他當時還不是合夥人，他已經得到溫伯格的同意就高盛應該進行的新業務進行研究。該研究於1956年1月20日得到授權，於幾個月之後完成。不過，根據他的朋友約翰·溫伯格的建議，懷特黑德小心地將這本關鍵的報告保存在他的抽屜裏，直到他獲得升任合夥人的承諾。[18]這份報告解釋了僅僅依靠個人力量的風險。懷特黑德非常清醒地說道：“在西德尼·溫伯格的時代，想動搖他的船是不可能的。”
懷特黑德的內部文件支持完成公司結構性的改革，該改革可以及時並決定性地使高盛成為全美範圍內和世界性的一流投行，而且還會使他們在投行領域內的所有主要競爭對手也采取類似的改革措施。
重新定義業務和再造公司——常常是對自身業務模式的實質性改變——是高盛急速成長和擴張的主題。不過高盛總是用看似順暢的連貫性掩蓋其希望提高競爭優勢和增加利潤的野心。
對於某個公司最高的恭維莫過於其競爭對手改變策略和組織結構，以效仿該公司的業務戰略和實施戰略的方式方法。如果競爭對手認為他們正在進行調整的特定業務是其戰略的核心，並且以前的組織結構僅僅是其高級管理人員獲得權力和影響力的道路，效仿的恭維會變得更加具有實質性。在高盛，西德尼·溫伯格就是在舊有結構中十分成功的人。通過獨特的方式，他成為掌控傳統架構的人，而且這也使得他成為高效和有力的領導者。在這樣的情況下，他憑什麼要對新的改變抱有開放態度呢？憑什麼讓他支持那些重大變革呢？