批評者常常認為高盛的業務原則條款太多。一些人指出，沒有人能夠同時實施這麼多的條例並保證每條原則都得到足夠的重視。正如多年後史蒂夫·弗裏德曼所說，“當你半夜被弄醒正迷迷糊糊的時候，你能馬上說出幾條原則來？三條？也許四條？這些才是我們都應該注重的原則，我們應該將這些原則銘記在心”。也有些人很欣賞這種綜合、全麵的體係。正如羅伊·史密斯所說，“那些原則是對公司經營戰略的全麵總結。在證券行業——也幾乎可以肯定地說，在所有行業——沒有任何一家其他的公司能夠製定並且實施這些原則，因為他們沒有足夠的決心做到所有這些。但是那些簡單的陳述卻描繪出高盛最核心的本質，正是因為有這些原則高盛才會如此成功”。
這些業務原則不但是高盛的宏觀戰略，它們還為具體的經營方案提供指導。吉尼·菲弗說：“我對高盛組織文化的認同顯然還沒有達到宗教信仰的程度，因為這些原則是做生意的好辦法。”雖然有些其他的銀行類企業試圖采用從上至下的管理和控製，但是基於規則的管理不可能跟得上證券業務變化的速度，也不可能透過很多在不同市場中不同業務線上的各種複雜情況來做出基於核心價值的決定。有了基於這些原則的管理，責任就都落實到每個在業務前線的個人頭上。既然他們知道這些原則的內涵並且了解他們業務具體的現實狀況，他們就要為了解並且以正確的方式做正確的事情而負責。做正確的事情可能碰到的困難是在情景並不明朗的灰色區域當中做出困難的決定，並且通常情況下都會是在灰色區域當中某個細微的地方——在原則的指引下，他們完全可以不經長時間的苦思冥想就迅速形成行動計劃。行動必須要迅速。業務原則明確說明並要求實施鬆緊適度的管理，將決策權廣泛地分布在公司的各個地方，而不需要什麼事情都要高級管理層來進行最終批準。如果列出所有可能用到的規則就肯定會羅列出一大堆的東西，就如同編製了又一本美國國稅局納稅手冊——這樣就使得大家要花無數的時間才能掌握全部內容。因為行之有效，這些業務原則已經成為公司的精神信仰。
不安於現狀的懷特黑德之後在1970年又為投行業務發展製定了一套指導原則或策略，這就是所謂的十誡：
1.不要把時間浪費在我們並不很想發展的業務上。
2.通常情況下由老板——而不是助理財務總監來做出決定。你知道誰是老板嗎？
3.拿到一流業務和拿到二流業務同樣容易。
4.你如果隻是空談就什麼都學不到。
5.客戶的目標比你的目標更重要。
6.獲得一個人的尊重比和一百個人有泛泛之交更重要。
7.如果有要完成的業務，那麼趕緊去完成它！
8.有身份的人喜歡與其他有身份的人打交道，你成為這樣的人了嗎？
9.沒有比讓客戶不高興更糟糕的事情了。
10.如果你拿到了業務，那麼你應該用心打理好它。
高盛真正的文化是一種將賺錢的動機與被中國人、阿拉伯人和傳統歐洲人所熟知的“家庭式”價值觀結合在一起的獨特混合體。高盛比華爾街上任何其他的公司都更像一個部落：要想成功，就要找到一個願意指導你、支持你和保護你的“導師”。團隊協作是非常必要的。像芝加哥的吉姆·戈特和特裏·馬爾維希爾、波士頓的史蒂夫·凱、紐約的雷·楊、弗雷德·克裏門達爾和L·傑伊·特南鮑姆，以及費城的喬治·羅斯都是特別受人尊敬的高盛文化代言人。諸如“我們那幫人”之類的表達是很常見的。正如特裏·馬爾維希爾對年輕合夥人所說的，“你要參與到每個員工的生活大事中去——無論是結婚典禮、葬禮還是戒酒儀式。你要早早地出現，以確保你能夠融入下屬的生活並且向眾人展示你的社交能力”。高盛的合夥人出席員工的婚禮、葬禮和其他家庭活動的次數比任何其他公司的都要多。高盛要求合夥人對公司和其他合夥人保持絕對忠誠。雖然有時候合夥人之間會有些許的不協調，包括個人成見和不時的摩擦，有一堵無法穿透的靜默之牆使得在外人看來高盛幾乎沒有什麼內部的爭鬥。在這一點上，少有大公司能夠望其項背。公司內部人員和局外人的“你”、“我”之別在這一點上表現得尤為突出——即便是為公司工作多年的合夥人，一旦他們離開高盛，就會很快從內部人士轉化為外部人士，之後便被迅速遺忘。雖然這可能會強化內部的聯係，但是這對高盛來說顯然錯失了一個機會，而對個人來說也是一種損失——他們在職業生涯中為高盛奉獻了最寶貴的年華，但是現在卻幾乎被遺忘。
對於“如何對公司最有利”這一關鍵問題的答案一次又一次決定了關鍵的戰略戰術決策。雖然部門的利潤非常重要——部門的贏利最終會代表合夥人在公司合夥製中所占的比例以及合夥人個人的地位——但隻要能為全公司賺錢，大家還是會常常向其他合夥人妥協。