史蒂夫·弗裏德曼把這種潛在的問題彙報給了約翰·溫伯格。當然，成功的業績總會遮掩核心的問題。固定收益部門的利潤率提升了不止一星半點。公司在一級市場承銷地方債的實力不斷增長，同時在二級市場的營銷以及相關服務實力也同步提高。得益於前財政部長，現在的合夥人亨利·福勒的幫助，公司逐漸在業內得到了作為政府債券交易商的認可。固定收益產品研究在這一時期被引入，很快就成為公司的競爭性優勢之一。交易所帶來的風險通過各種手段降到了最低。
但是在企業債業務中——由於摩根大通等商業銀行在當時還未獲準承銷企業債或為企業債做市，斯米爾對這項業務根本沒有任何概念，高盛正不斷地失去利潤豐厚的企業債業務機會，而且很多企業債的發行人都是高盛既有的老客戶，比如西爾斯和德士古。這兩家企業都先後通過其他承銷商發行了10億美元的債券。80年代的頭3年，高盛在企業債承銷市場的排名由第一倒退到了第五。其市場份額由之前的11%縮減到9.6%，而同一時期所羅門兄弟的市場份額由16.2%攀升到了25.8%。這些變化都對高盛作為一家承銷商的地位產生了實質性的負麵影響。競爭對手們不斷動用通過新興的抵押擔保債獲得的巨大收益來彌補企業債造成的損失，因為他們不斷壓低企業債的價格，以此搶占市場份額。
弗裏德曼和魯賓都堅信高盛可以在債券市場上賺大錢，而實現這個目標的最佳方式就是以公司自己的戶頭進行自營交易，而且投入一定要可觀，這些觀念都與迅速變化的債券市場相互印證。抵押擔保債以及多種由實體資產擔保、低風險、高收益的債券不僅總量上出現了大爆炸，更給交易商帶來了豐厚的收益。斯米爾仍然堅持他那種傳統的以客戶為導向的中介業務模式。弗裏德曼擔心如果未來三年高盛再堅持走斯米爾這種突然之間已經老掉牙的業務模式——而同一時期所羅門兄弟、摩根士丹利、美林證券以及第一波士頓都不斷錘煉著其抗風險業務，通過自營交易贏利，而非僅僅作為服務集中型中介機構存在，那麼公司作為主要企業債承銷商的地位就真的是岌岌可危了。弗裏德曼和魯賓都承認這種戰略失誤的存在，他們也意識到，要讓斯米爾放棄他通過多年的業務經驗積累起來的工作模式幾乎是不可能的。於是他們認為，最好的解決方法就是他們兩人共同接手固定收益部門的業務。溫伯格也讚同這個人事方麵的變化。他一方麵考慮給自己的兩個門徒一些機會去鍛煉並展示他們作為聯席領導人的能力，使他們能從各自的“主場”，也就是並購及套利業務中走出來，另一方麵也意識到公司在債券業務方麵的贏利狀況與主要的競爭對手相比實在是蒼白無力，所羅門兄弟和第一波士頓在債券業務上可是賺得盆滿缽滿。溫伯格當然想要把兩位門徒都塑造成自己的接班人，因此他也樂於放手讓他們去鍛煉自己的管理水平。他這次給兩人訂立的目標就是為高盛謀劃出可行的方案，以使公司在債券市場的豐厚利潤中能分一杯羹。
作為一家一級市場的承銷商來參與二級市場的競爭，最核心的競爭力莫過於能被認同為強勢的交易商，而這個時期一級市場債券發行量正逐步攀升。高盛由於缺乏作為一流債券交易商的名聲，在同業競爭中已經處於下風，如果此時再不做出任何改變的話，這種狀況將成為公司開展企業債業務的絆腳石。華爾街其他主要競爭對手都在債券與股票上均衡發展，沒有哪家企業願意將自己的債券業務交給一家隻擅長一種業務的承銷商。更嚴重的問題是，如果某個競爭對手隻要有一條業務線能賺錢——比如通過對新興證券的自營交易獲利，那它就有資本將這些錢投到其他業務線上去，或者用來招聘人才，當然也包括從高盛挖走人才。
1985年，67歲的弗蘭克·斯米爾退休了。這為公司內部變革打開了一個口子。史蒂夫·弗裏德曼回憶說：“我每次和斯米爾共同出席管理委員會會議的時候，都禁不住在思考那些我們缺失的東西——一些我們忽略了的重要因素，他會坐在那兒警告大家倫敦市場上我們又損失了1200萬美元，但是他根本不知道這些錢是怎麼沒的。他們作為一線的人員必須知道為什麼損失了這麼多錢，隻有搞清楚原因才能避免下次犯同樣的錯誤。我知道摩根士丹利的湯姆·桑德斯要求所有人所有事都得到交易室向他彙報，所以他們能夠保證良好的溝通與協作。相比之下，我們的人分散在三個不同的樓層。你說我有多沮喪！”