“盡快給我打個電話，不管多晚，鮑勃·赫斯特。”1974年，在史蒂夫·弗裏德曼吃完一頓很長的晚飯回到公寓時，他收到了留言並給剛剛加入公司的赫斯特打了電話。“史蒂夫，機會在敲門了，就看我們的行動夠不夠快了。我在美林工作的時候，費城的電子蓄電池公司是我的客戶，我對他們的人和業務都很了解。他們可能要被國際鎳業公司惡意收購。另外摩根士丹利正在給國際鎳業提供谘詢！”
“他們在尋求幫助嗎？”
“沒有，沒人給我們打電話。他們可能還不知道，但是電子蓄電池公司是真有麻煩了，他們需要幫助，那就讓我們幫他們吧。我在兩周以前還給他們的CEO打過電話，我很直接地警告他說，相對流動資產來說，他們的股票價格這麼低，要不是在美國而是在英國的話，他們早就被惡意收購了。史蒂夫，我覺得我們明天一早第一件事情就是去電子蓄電池公司的辦公室給他們提供幫助。這樣，我們就是第一個提出幫助的人了。也許他們現在還沒有意識到，但是他們真的需要我們。而且他們很快會意識到他們的需要。你可以和我一起去嗎？”
“明天第一趟去費城的火車是幾點？”
弗裏德曼和赫斯特上了第一班火車，他們在費城與電子蓄電池公司工作了一整個星期。他們在試圖找到最好的方案。弗裏德曼說：“我們沒法保護電子蓄電池公司的獨立性，但是我們能夠而且最後確實幫助他們找到了白衣騎士，使他們獲得了更高的售價和友好的合並。”
如果現在回頭看，很多要素組合起來構成一個新業務，似乎是很容易理解的。而且當各個部分確實湊到一起，這種組合很可能被看作是運氣。不過，具有企業家進取心態的人會將多種因素組合在一起贏得競爭優勢，這成為他們的一種習慣性的思維方式。收購防禦業務——作為高盛投行業務戰略發展的主要載體，它的出現融合了如下幾個因素：懷特黑德的投行服務機構因為擁有咄咄逼人的龐大銷售隊伍而能夠全麵運作，這個銷售隊伍經驗豐富而且渴望為它的新老客戶提供產品和服務；同時，大型企業並購其他企業的現象不斷升溫，而且已經成為全國資本市場的主要力量；機構投資者隨時準備參與涉及大量股份的誘人的並購交易；套利交易商越來越活躍，交易量逐漸增大並成為市場的強大參與者；高盛在並購業務方麵樹立了卓越的信譽，其合夥人科賓·戴、史蒂夫·弗裏德曼和吉奧夫·伯西做出了很大的貢獻；高盛在華爾街建立起其為管理層服務的技巧、經驗和信譽，這歸功於高盛長期執行不為惡意收購方提供谘詢服務的政策。
懷特黑德解釋說：“高盛不支持惡意收購方的政策，其實出於一個簡單的立場，那就是在很多情形下，惡意收購不可行。惡意收購的行為會分化被收購公司的管理層：很多人非常不高興而且還可能辭職。而那些留在公司的人會有非常不快的經曆，這非常有害。這一般都是以一場不太受歡迎的會議開始。目標公司的股價大跌，一般都低於賬麵價值，收購方會召開一個會議並表示合並對雙方的每個人都有利，然後提出實現協作機遇和提高利潤的程序。但是，無須懷疑的是所有這些行動和主意都不合目標公司管理層的意願，所以他們會拒絕合並，會議也就不歡而散。”
但是好景不長。正如懷特黑德所回憶的，“就在第二天，很明顯是事前準備好的攻擊啟動了，與前一天友好合作的斷言形成極大反差，所有的報紙都大肆報道現任管理層能力不足、戰略失誤而且持續犯錯，收購方表示願意出超過當前市價20%的股價以拯救股東。人們公開或私底下斷言現任管理層的能力明顯不足。然後目標公司的管理層使用相同的或者更為不友好的語調——戰鬥開始了，而且隨著時間的推移情況越來越嚴重。如果目標公司抵抗，收購方會製造壓力，通常是強烈而公開地輕視現任管理層及其過往的業績。刻薄的話很容易出口。很多話都是在壓力之下說出來的，非常尖酸和傷人，而且很難被人遺忘。”
在這一切發生之後，雙方管理層能夠密切配合的可能性有多大？懷特黑德回答道：“不太大。所以，大部分惡意收購最後都以失敗告終。收購行為常常帶來嚴重的傷害。所以我們決定不參與惡意收購業務，這部分是出於業務道德考慮，但是主要還是基於商業判斷。多年以來，作為一個企業，我們贏得了可以被信任、不會被人收買、更注重道德和判斷力等聲譽。所以很多公司逐漸主動來找我們，向我們尋求谘詢和幫助。很多公司還聘請高盛提供如何防止或者至少是極大削弱惡意收購企圖的各種谘詢服務。總的來說，情況確實很好：高盛商業上很成功，而且我們作為一個好的商業夥伴聲名遠播。”無論客戶是否遭到惡意收購，高盛每年都足額收到顧問費。對於巨型公司來說，如果被惡意收購的可能性極小，每年的顧問費非常低，這又是個新問題而且非常重要，簽約就像回答“為什麼不”一樣簡單。弗雷德·韋因茨回憶道：“這項業務非常切合我們的公司形象以及一直與客戶保持統一戰線的願望，而且也非常切合公司長期作為賣方代表的曆史——幫助那些準備出售公司的所有者決定是上市還是與一家更大的公司合並。”弗裏德曼總結道：“它慢慢成為一項運作良好的業務。”