高盛給董事會進行收購防禦業務的演講自然獲得他們的青睞。事實上，擔憂將被收購的公司數量大大超過最後實際被收購的公司數量。因此高盛投行服務部的“起碼可以聽聽我們專家的講解”的口號迅速廣為流傳。聘用高盛開展這項服務非常容易，因為新客戶每年的服務費低至4萬~8萬美元。“我們決定隻收取名義顧問年費。”懷特黑德回憶道，“我們開始是考慮2.5萬~5萬美元，但是又覺得我們可以拿到5萬美元，所以最後我們定了4萬美元。律所也收那麼多。一開始我們有了50個公司客戶，算是有點兒小生意了。”這項業務不需要資本金而且不太占用資深銀行家的時間。在有了200多個客戶、年利潤超過1000萬美元以後，該業務的利潤率算是很高的。
大多數公司的大多數董事對於在大型並購中能夠采取的行動及其複雜性知之甚少，甚至毫無概念。這聽起來對於高盛來說是個壞消息，因為這意味著向客戶解釋這種服務將需要一段痛苦時期。但實際上這是一個好消息，因為高盛可以利用每次機會展示其專家的風範。由於惡意收購對於公司的管理層和董事的工作來說是生死攸關的，高盛給他們解釋說，收購方往往會出售目標企業不太贏利的業務融資來支付收購需要的大部分資金，因此公司擁有一些無法產生足夠收益的資產是非常危險的，這時管理層往往都非常注意高盛的解釋。有幾位富有進取心的CEO被高盛改變想法，邀請高盛的人員去做講解。他們有一個特別的原因邀請高盛：他們意識到可以利用收購帶來的威脅在公司內部強行推進結構性改革。
“當公司高管把我們介紹給公司董事會時，馬蒂·利普頓或者喬·弗洛姆總會和我們一起去。”弗裏德曼回憶道，“這樣很好。這個時候我們就是專家，也是公司生死攸關的時候。所以我們處於理想的地位：在關鍵事件上被看作專家。很明確，我們是站在公司那一邊的，而且我們和每個公司所有關鍵的人交談。這自動給了我們今後承接該公司投行業務和與該公司建立長期深厚業務關係的機會。對於投行人員來說，這樣的機會再好不過了。”
高盛不光賺取收購防禦顧問年費，它還從為新客戶執行特定的交易行動中獲取收入，因為最好的防禦必須要搶占先機，即采取一些惡意收購方在獲得控製權後會采取的措施，例如出售無關或不需要的業務，但是這必須在惡意收購者第一次出價前進行。如果該部門的價值不能反映在公司的整體市場價值中，而且惡意收購者還很有可能通過出售該部門獲取並購所需的資金，那還等什麼？現在就把那個部門賣了。被剝離的業務往往是前任管理層特定或者與公司戰略無關的收購結果，因此出售並不痛苦。當然，對於每個賣家來說，都會有一個買家，所以從這些“清掃甲板”的剝離業務中，高盛可以賺到不止一種而是兩種的費用，而且這常常會帶來其他新客戶的業務機會。並購業務很快就由偶然性業務變成投行的主要業務和關鍵業務。吉奧夫·伯西回憶道：“我們投行業務的總收入幾乎漲了1000倍，從300萬美元漲到差不多20億美元。”
在接下來的幾年裏，高盛在開發新業務關係上取得了決定性的競爭優勢。由於高盛拒絕接受惡意收購的業務，而他的主要競爭對手都已經投身到那項高利潤的業務中，高盛將自己定位為公司和管理層可信的朋友，並且與越來越多的美國最大的和聲望最高的公司建立了投行業務聯係。
就在它的競爭對手分享各自的惡意收購大餐時，高盛在惡意收購防禦業務上獨領風騷，開發了可以維持多年的高收費業務，並且將公司地位提升至投行的領軍者。而這還沒有完。