·“美元溢價”如何改變？由於英國一些部門和機構不能進行美元和英鎊的兌換工作，因此機構投資者必須先從其他英國公司處購買美元用來投資，在倫敦，美元的售價隨著市場的突變可能會有30%的溢價。
這些不確定性極大地限製了美國股票在倫敦的活躍程度和高盛業務的發展，人們都期望廢除外彙管製和30%的溢價規定。公司的小額經紀業務對倫敦和高盛來說都不重要。高盛的投行一度還做小型的出口業務；幫助英國公司購買美國公司；擔任“銷售方代理”為待出售的美國公司尋找英國買家。高盛也出售商業票據、進行一些私募債權的定向發行，偶爾會負責國際證券銀團在美國的發行份額，但是它主要還是一家向英國機構投資者提供經紀服務的美國券商。所有的交易仍然在紐約操作，所以仍然被紐約的後台所控製。中東客戶的經紀業務也同樣不由倫敦管理。史密斯的職責是構建業務並觀察高盛是否能夠開發出適用於英國和歐洲大陸的投行業務。歐洲債券是一個可能性，但是就像史密斯解釋的那樣“與那些極富侵略性的競爭對手同台競價也使得開展業務成了最容易虧本的道路”。1982年夏末，高盛購買了一家美國銀行的倫敦商業銀行部門[30]以幫助本潤的全球商品交易進行融資並將其更名為高盛公司。
在20世紀80年代早期，國際業務在公司的並購和債券業務中所占比例為20%甚至更高，經紀業務也差不多接近20%，但是對公司收入的貢獻比率卻隻有10%，而且還在虧損。但是到了20世紀80年代末期，國際業務的利潤已占公司利潤的20%。將高盛轉變成為一台國際機器，需要改變公司內部以及數以千計的客戶和非客戶的主旨和理念。自1921~1984年，隆星燃氣主要通過兩家投行（高盛和所羅門兄弟）開展它的眾多業務。隆星是最“忠誠的客戶”。該公司的CFO桑福德·辛格確實喜歡高盛和所羅門兄弟，而且他也知道這兩家公司在美國確實讓他受益匪淺。他還有一小塊業務在歐洲，但是，他從來都沒有想過把那裏的業務交給高盛。史密斯說道：“我們最忠誠的客戶想當然地認為我們沒有能力而且也沒有興趣做國際業務。很顯然，如果我們最好的客戶都不給我們打電話，那麼其他客戶也會這樣對我們的。”
回想1975年國際勞動節那天，美國的固定經紀傭金製度終結，史密斯說道：“如果我們事先知道股票經紀業務的消息和急劇下跌的手續費率，我們肯定會積極地關閉我們的店麵。幸好我們有格斯·利維的領導，他和約翰·懷特黑德一樣無所畏懼。‘你什麼都能幹’，他們說，而且他們也真那麼認為。‘出去找業務去！我們有錢，我們也有人。’”所以在80年代，當其他競爭對手的國際化進程減緩和勢頭減弱的情況下，高盛屹然挺立而且還在加速發展。
比爾·蘭德裏思注意到倫敦一棟辦公大樓上的一排字：“足球”。作為一個有點兒想家而且還愛好運動的人，他猜測那可能與他知道的美式足球（即橄欖球）有關，但是他很快意識到那是足球，在英國都叫足球。然後他注意到另外一行字：科威特投資局（科威特投資局）。他當然知道投資是什麼意思，當時正好有點兒時間，所以他決定去看個究竟。下了電梯，他問前台如果要進行股票投資應該找哪一位，前台告訴他應該找巴肯先生。戴維·巴肯出來後，兩人攀談起來，兩人幾乎立即就喜歡上了對方，並開始了一段重要的新關係。
科威特投資局是科威特政府的投資機構。所羅門兄弟雇用了科威特投資局一名高級官員的兒子，已經和科威特投資局開展了實質性業務。美林也開始了與科威特投資局的業務。但是高盛與科威特投資局的關係發展非常迅速，很快巴肯就開始與蘭德裏思分享他的投資目標。
科威特希望在美國的投資是安全而且具有流動性的。其計劃是購買不同美國公司的股票。投資總額很大。“高盛願意悄悄地幫我們進行投資嗎？”
“當然。”
“但是美國證券交易委員會對超過5%的持股設定了報告義務，所以我們能買的數量有限。”巴肯很謹慎。對於交易商來說，購買一批大公司5%的股份是一項大買賣。即使像比爾·蘭德裏思這麼低調的人，當一些他從未聽說過的大公司逐漸穩步成為自己的客戶時，也必須非常努力才能夠保持冷靜。蘭德裏思很想實事求是地說：“還可以。”