但是法伊夫堅持這樣，魯賓隻好妥協。在馬德裏，魯賓先拜見了西班牙內閣大臣，討論了Telefónia的部分私有化問題。之後又與Telefónica總裁和財務總監進行了私人聚餐。事情進展的並不順利。魯賓向法伊夫報告說：“吉恩，他整晚做的事情就是羞辱我，因為我們沒有對他們公司做深入的研究。”這給魯賓留下了非常深刻的印象，公司負責股票發行的合夥人埃裏克·多布金同意組織辛迪加，為高盛承銷Telefónica上市做簿記。在接下來的幾個月中，公司從第一波士頓銀行手中搶來了中標書——後者因行賄而被起訴，賺了1300萬美元的承銷費用，相當於10年來法伊夫獲得的所有國際業務收入的總和。1995年和1997年在湯姆·塔夫特負責高盛公司時，完成了Telefónica另外兩個更大的私有化項目。[84]
為了告訴倫敦的同事他們麵臨的挑戰有多麼艱巨，法伊夫組織了一個團隊，由英國石油公司、聯合利華及BAT公司的總裁們組成，讓他們描述他們眼中高盛相對於競爭對手的優勢及劣勢——尤其是為什麼他們不選擇高盛公司。這簡直是令人震撼。那些總裁們是這麼說的：當高盛的投資銀行家們來拜訪他們時，這些英國的總裁們聽到的僅限於高盛在美國的業務，因為高盛的投資銀行家們談論的隻是其美國業務。雖然他們喜歡這些談話，但是他們最感興趣的和最重要的業務挑戰來自世界各地：在印度尼西亞的融資，在阿根廷的收購活動，在中國香港的房地產投資等。所有這些業務挑戰都超越了高盛單軌業務的能力及業務範圍，而且投資銀行賺取的服務費用隻有很少一部分來自北美地區。
在英國並購業務取得突破性成功後，約翰·索頓被提升為歐洲大陸地區投資銀行服務的關係銀行家。“我們在英國使用的規則同樣適用於其他國家，”索頓回憶說，“每個國家都有一個主要城市——最多有兩個。先後順序就不用說了，每個人都深諳於心——就像是在小城鎮或者是秘密社會中那樣。聲譽靠行動建立，人們依此進行判斷。聲譽的概念並不複雜，因此在塑造企業的信譽時，執行力遠比戰略更加重要。”但是當戰略出現錯誤的時候，它將在整個過程中居主導地位。
在同樣的年代，最強大的英國商業銀行組織在架構與戰略上都出現了失誤。當高盛正在擴展戰略選擇，增加有價值的且具有拓展性的資源時，華寶證券卻在西班牙、法國、德國及其他國家到處收購規模小且前途不明朗的分支機構，耗盡了其資本金及管理天賦。
當索頓在歐洲收購投行服務部時，該機構隻有12名員工。索頓知道成功的關鍵不僅僅是擁有精力充沛、能力強的員工，而且需要在最重要、最有發展潛力的客戶身上配置最重要的人才，索頓決定重新組合銷售團隊。“在芬蘭，我們有一個優秀的銷售員，但是他負責了120家公司，分配到每家的時間有限。於是，我讓他列出該國最重要的20個客戶，將時間全部投入到這20個客戶上。我們都知道這會出問題。如果他隻關注這20個客戶，那麼當另外100個客戶中任何一個進行一筆交易時，紐約公司的負責人很快就會質問他，為什麼我們會失去這項業務。因此我說我會替他阻擋這些抱怨。”
索頓與投行服務部的每個銷售人員坐下來談話，檢查他們手上的客戶名單，以及他們給名單上的重要潛在客戶打電話的頻率。他希望這12個員工每個星期都能打一到兩個重要的電話。這240個“首要”人物中—12個人每人列出20個首要人物——在過去的3個月中，隻有26個人接到過一次電話。在第一次檢查後，電話次數增加了，但是隻有36個人經常被拜訪，而1/3的客戶偶爾受到拜訪，另外1/3的客戶則無人理會。但是索頓堅持他的要求。9個月後，所有的240個人都接到了電話，或者每周被拜訪一次。這些電話的拜訪對象升至更高級的總監。索頓不斷提醒每個人，“會計師誠然是非常重要的，但是總裁更加重要。”索頓總結說，“目標是每天都能夠撥出3~5個重要電話。我們希望形成一種程序化、係統化的方式，將我們打造成為強大的機構。”
索頓也加入到銷售隊伍中，尋找大象級獵物。“我們與BP有些業務往來。[85]我發現約翰·布朗尼非常重要——有可能成為該公司的CEO——因此我開始給他打電話。剛開始接觸的時候，我發現他是個非常聰明的人，但是有點兒害羞，並且有所防備。談話毫無進展，30分鍾內就結束了。”
“我第二次打電話時，我提到了馬克·溫克爾曼，但依舊沒什麼進展。”“然後我邀請布朗尼和他母親與我們夫婦一起進餐。當晚這兩個女人都生病了，因此變成我和布朗尼兩個人一起吃飯。我決定向他敞開心扉，讓自己表現得非常脆弱。那個晚上改變了一切，他覺得我可以信任。我麵前的障礙一掃而清。但是對於競爭對手來說，他們麵對的障礙則變得更多了，因為現在我已經攻入了目標的內部。”