競爭對手在變化，行業也在發生變化——更加國際化，需要更多資本金投入到交易與信息科技中，財務風險在增加，公司的業務與贏利方向正在從委托（代理業務）的投資銀行轉向以風險資本為主的自營交易商。曆盡周折，合夥人從反對IPO轉向支持IPO。50年前，公司在債券業務線上隻有一名合夥人；而到1998年進行IPO投票時，固定收益部門有53名合夥人，他們以51∶2的票數讚同IPO。公司沉浸在交易的文化中，交易的一切產品均按市值計價，他們轉變為現實主義者，不再迷戀於傳統。
1996年對於公司而言是個收獲的年頭，1997年更好一些。高盛公司在德國電信公司130億美元的私有化過程中發揮了關鍵作用，中國電信的私有化並購成為當年最大的並購案，克萊斯勒與戴姆勒–奔馳公司進行了380億美元的合並。公司利潤超過了30億美元，淨資本回報率超過50％——遠遠高於行業36％的平均水平。
如往常一樣，科爾津時刻關注全球市場的變化，他每天早上都要查看主要市場的行情：6點15分打電話給紐約的勞埃德·布蘭克費恩，6點30分打電話給倫敦的帕特·沃德，6點45分會往亞洲辦公室打電話。並且，如果需要做出重要決策，科爾津會在淩晨2點30分、3點30分、4點15分分別打電話給上述地區。自然而然地，需要做決策的分支機構都會打電話向科爾津求助，這提升了他的運營能力，以及在高盛公司的領導力。
並不是所有的電話都來自交易市場。1996年，科爾津收到了英國主要客戶沃達豐的CEO克裏斯托弗·詹特發來的一條憤怒的消息。沃達豐打算終止與高盛之間的業務關係，原因是高盛沒有事先與沃達豐溝通，就承銷了其主要競爭對手奧侖治（Orange）12億美元的IPO。科爾津馬上給詹特打電話致歉，詹特後來回憶說：“之前我們已經就他們應盡的義務達成了共識。我希望他們忠於我們。”
雖然合夥人是一個法律組織，但是合夥人的效率依賴於合夥人之間的非正式的個人關係。隨著合夥人規模的擴大，個人之間的聯絡減少，組織的活力發生了變化。之前的親密無間蛻變為僅僅是相互熟悉；溝通也不再清晰、迅速與有效；合夥人之間的相互關懷也蕩然無存。合夥人製度仍然存在，但個人之間的聯係減弱了，並且關係緊張、產生誤解、傷害感情、意見不合等現象經常發生。科爾津堅信他會最終戰勝其他人，他把自己比做是花旗集團的桑迪·威爾，並立誌成為華爾街公認的領導者。“他不僅僅認為自己是正確的；而堅信他自己是正確的，”鮑勃·赫斯特說，“這非常危險。”
科爾津就任高級合夥人時，所有人都認為他會任職很長時間。合夥人一致認為：未來幾個月喬恩·科爾津將挑選他的領導團隊。種種跡象表明科爾津在公司獲得了強勢地位：利潤增長非常迅猛；對畢曉普地產公司獲得股權投資擔保；越來越多合夥人認識到在收購案或者嘉獎突出貢獻員工時，使用永久資本金加上股票的效果甚至好於合夥人的職位。高盛資產管理公司的贏利激增，交易獲得的利潤非常豐厚，同時相應競爭對手的市盈率乘數處於高位，追求個人財富推動著更多合夥人支持IPO計劃。而IPO的目標就是為了獲得權力。
科爾津在公司內備受歡迎。但是在執行委員會內，重大的變化引發了正麵衝突。
“科爾津的想象力太豐富了，”鮑勃·赫斯特回憶，“他認為高盛的規模還不夠大。”
科爾津向眾人宣布：“我是一個擴張主義者！”他打算發動一係列規模較小的投資管理領域的收購，開始與荷寶，惠靈頓（Wellington），格蘭瑟姆–馬友–奧特魯等幾家公司進行談判。科爾津預測將商業銀行和投資銀行分業經營的《格拉斯–斯蒂格爾法》將被廢除，他與摩根大通公司的CEO、大通曼哈頓公司的CEO、美國信托公司的CEO，以及梅隆銀行的CEO都進行了對話。[97]在主動與商業銀行接觸之後，科爾津經常會告訴合夥人其實都是對方主動與他聯係的。科爾津視自己為公司的CEO，他認為這些戰略舉措符合他的地位與權力，但是他的合夥人們——特別是執行委員會的那幫家夥——強烈反對他這樣做。就像他們認為的那樣，他們才是高盛公司的最高權力，因為他們代表了整個公司，並且在委員會內奉行一人一票的平等製度。
其他人發現，科爾津整天都不在公司，而是穿梭於各家公司和銀行，結識相關人士，就合作關係或是可能的並購探討各種問題。他獨立的戰略主動性，以及隨意、即興的決策方式，都給人們留下了深刻印象。科爾津經常憑直覺辦事，給人留下的印象是過於草率，不按程序辦事，而保爾森經常會深思熟慮，提前將各種事情安排妥當。“科爾津經常是即興而為，”鮑勃·斯蒂爾回憶說，“他不是有章可循的，因為他需要做的事情太多了——多得可能全部做不完”。