高盛資產管理公司的業務還在和微薄的利潤糾纏爭鬥，在公司裏和市場上依然沒有地位。它有可能發展成為一個全球中心，一個世界上最大的、最贏利的、發展最迅速的資產管理公司嗎？它可能為高盛帶來巨額的、持續不斷的利潤嗎？這些一貫大膽的家夥——特別是對那些奇怪“為什麼不幹脆關了高盛資產管理公司這個賠錢貨”的人來說——麥克納爾蒂有能力說服別人他們的雄心壯誌是可行的。他對任何有耐心聽他講的人解釋“3×3×10”這個戰略：三個市場將同時起步：北美、歐洲和亞洲。三個市場渠道也將齊頭並進，服務三類主要的客戶群：通過直銷和投資顧問為機構投資者提供服務；以第三方或顧問的角色，通過直銷或顧問服務向具有分支機構的其他投資經理提供國際投資等特別領域的服務；為一些超級富豪提供私人理財業務。10種投資產品將被開發出來：貨幣市場基金（通過ILA），高等級債券，市政債券，量子策略，大市值成長型股票，大市值價值型股票，小市值股票，跨國股票，由其他基金公司轉包的特別基金，通過基金中的基金衍生的對衝基金。
讓人驚訝的是，公司的管理層花了整整10年的時間才理解投資管理的精髓。高盛資產管理公司的發展曆史生動地體現了高盛的格言，“嚐試，嚐試，再嚐試”。他們曾用這種方式建立了眾多的新業務：選一個或兩個有能力、有魄力、有前途但還沒成為業務明星的年輕人，指著遠處的小山對他們說，“恭喜，你被選中了，我們要你找到一個拿下那座小山的方法。這不容易——可能相當困難，但公司相信你會漂亮地完成任務。我們知道你行。現在，出發吧，去把那座山攻下！”當他們成功的時候，公司會為這些成功的年輕人慶祝，並讓他們征服另一座或許更難攻下的小山。如果沒有成功，公司會選另外一兩個有能力、有魄力、有前途的新人去做。如果還不行，就再選人，直到成功為止。
麥克納爾蒂還在尋找收購的對象，最好是那種不大卻有較好投資產品和交易能力的公司。這些公司隻需要在銷售上獲得一些幫助就可以大有起色，而這正是高盛的優勢所在。收購得到了合作夥伴米爾頓·柏林斯基主持的兼並收購業務的支持。他的身份是銷售代表，專門在中小投資公司——高盛的機構銷售人員已經和它們有過長期密切的合作——和大銀行，保險公司和其他大機構之間牽線搭橋，將投資公司發展成為他們的“戰略合作夥伴”。高盛在這個新興市場中的位置恰如其分，它可以通過整合雙方以得到更多的收益。
1995年，坐落在坦帕的自由資產管理公司（Liberty Asset Management）——一個曾把雷蒙–詹姆斯公司（Raymond &James Company）趕出零售代理領域的公司內，赫伯·埃勒正在和柏林斯基商談其銷售代表事宜。恰好有一次麥克納爾蒂和柏林斯基共進午餐，麥克納爾蒂問柏林斯基：“你知道有哪些投資經理很有實力但在市場營銷上比較弱的小公司可以讓高盛資產管理公司收購嗎？”除了高盛為何會在短時間內從代理人轉換成為委托人這樣一個明顯有利益衝突的問題，這是個在恰當時候問的一個恰當的問題。自由資產管理公司和另一個大金融服務機構的談判剛剛破裂，正處在水深火熱中，高盛資產管理公司當然可以找上門談條件，它已經確信自由資產管理公司處於待購狀態，並已經了解到柏林斯基在做銷售代表時所知道的所有信息。
合並談判進行得很順利，麥克納爾蒂和埃勒也建立了很好的個人關係。埃勒認識到高盛募集資產的實力，麥克納爾蒂也對自由資產管理公司投資的收益印象深刻。麥克納爾蒂這樣形容：“自由資產管理公司開發了相當有實力的產品，並且有一支絕對熱愛投資的隊伍。如果你在周末早晨打電話給他們，他們正在做他們最喜歡的事——讀年報！這是一種熱情，一種個人的熱情。他們是這樣熱衷於投資工作，你可以說他們都快上癮了。”
福特補充說：“我們當然也給對方帶來了很多好處。首先，我們有很強的分銷網絡，可以為自由資產管理公司籌集到很多資金，讓他們實現個人的夢想。其次，我們有相當專業和精密的風險分析和風險管理經驗，可以教會他們如何防止不必要的投資風險。[107]再次，我們可以為他們提供安全可信任的後援支持，讓他們安心做他們最感興趣的事：投資。間接地，我們還可以幫助他們保持組織紀律性，因為我們手裏有一根大棒：高盛資產管理公司可以把這樣的權力寫入合同：如果自由資產管理公司搞得不好，我們有權把所有人都從坦帕弄到紐約來。”