139、市場競爭要講規則
從1997年起，TCL李東生就找到了阻擊長虹的有效辦法。
研究長虹之後，李東生發現了長虹銷售的要害是用金融打通流通，長虹的杠杆是承兌。長虹把10個億的產品給鄭百文，鄭百文不需要馬上把錢給長虹，鄭百文可以通過銀行搞承兌，等產品都賣完了，半年內把錢還給銀行，銀行再把錢給長虹。但長虹並不把錢拿來直接投入再生產，而是借給中介機構，如證券業。通過這種方式，半年承兌就可以產生9個扣點，承兌如果延續到12個月，它可以產生18個扣點。長虹的生產成本較低，加上這種承兌方式，給經銷商的扣點遠遠超過了當時的其他廠商。因此吸引了很多經銷商經銷長虹的產品。
長虹出廠價和結算價在綿陽是倒掛的，出廠價貴，結算價便宜。他利用這個扣點打通流通，掌握一批經銷商。然後對他們說：“如果我給你十四個扣點，你們一次下單多少錢？”所有人擋不住誘惑，因為所有的彩電生產商最高隻能給到11個扣點。這次下單一個億。這批客戶走了，他又找到第二批客戶，對他們說：“假如我給你18個扣點，你們一次下單多少錢？”利用這種方式，他一批批地將扣點放下去，一直放到25個扣點，全部放完。
這個市場開始熱鬧了。因為，第一批經銷商不知道還有比他拿到扣點更高的人。於是，他想慢慢賣。但是長虹不讓你慢慢賣，長虹先找到幾個經銷商，告訴他們底價，結果把量放下去。價格開始往下走，於是經銷商們彼此都較著勁，降價。假如哪天價格不往下走了，長虹再找到一家經銷商，再放量，或者原來就有的經銷商，再給他讓利，讓他衝量，衝起來以後，價格再往下走。整個彩電市場都瘋了，就像股市出現了熊市一樣，誰都想拋貨。
長虹利用這種方式帶動了整個市場的需求量，1996年創造了440萬台彩電的銷量，1997年創造了660萬台的產銷量。同期，TCL隻銷了134萬台，康佳不超過200萬。
仔細分析，李東生看到了長虹這種方式的缺陷，它沒有真正地進入消費領域，他是通過高端甩貨給經銷商，一級一級甩，這個過程TCL是有機會的。機會在哪兒？就是要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端。如果在終端我賣出去一台，等於阻塞長虹進入流通領域一台。這阻塞的不是長虹廠子裏的電視機，而是長虹在經銷商手裏的電視機。等阻塞完了，長虹還不知道，這是最關鍵的。等長虹醒過來的時候，格局已經變了。
於是，TCL砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上尋找核心網絡經銷商。到1998年底建成一萬個控製的售點，一萬個售點隻要一天賣一台，一年365天，能賣365萬台。整個1998年TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%，根據推算，同期在長虹手裏和經銷商手裏的庫存應該是400－500萬台，長虹的現金流量處於嚴重缺血狀態 。