1998年，華為在通信交換機領域的“老大”地位已經確立，一家白手起家的10多個人的小企業如何在10年內走上第一的位置。華為製勝贏在兩點：一是技術，二是營銷。1998年，華為正在悄悄展開秘密營銷動作。
141、鑽到鐵扇公主的肚子裏去
1995年，四通副總、深圳公司公司經理李玉琢跳槽到華為。四通總裁段玉基問：“華為是做什麼的？”可見華為還沒有什麼名氣。
在外界沒有名氣不要緊，但在業內的地位就不得不讓任正非揪心。巨龍的大股東是中國郵電工業總公司，大唐的主要發起人是郵電部電信技術科學院、郵電部郵電科學研究院，是電信部門的嫡係。中興雖不是電信係統的，卻是航天部下屬的企業。“巨大中華”隻有華為是民營企業，與電信部門不搭界，而電信是程控交換機的的唯一用戶。
李玉琢到華為後被任命為莫貝克公司總裁。莫貝克是1993年華為與17家省市級電信局合作成立，實際上是華為向這些單位籌資3900萬元，用來開發萬門交換機和開發市場。華為的代價是每年給投資者33%的回報，每年都要給這些股東1300萬元的回報。在當時這也是無奈之舉，因為銀行根本不可能向華為貸款，這差不多是借高利貸。但華為也得到了另外的好處，通過莫貝克接近了這些電信局客戶。但是，莫貝克的高額分紅是一個巨大的負擔，如果一旦不分紅，就會失去這些客戶。
莫貝克是做電源的，李玉琢接手後大見起色，後改名為華為電氣，再改名安聖，2001年10月賣給美國愛默生電氣公司。
1997年初，李玉琢又擔任華為公司副總裁兼合資合作部部長。一上任，就遇到了遼寧省的麻煩。遼寧電信局是最早支持華為的單位之一，但現在大連卻抓住華為產品中的一些質量問題，大作文章，華為在遼寧的銷售遇到相當大的困難。任正非親自前去救火，回來後對李玉琢說：“你到了遼寧去成立一個合資公司，采取職工集資的辦法，我跟電信局長說好了”。
李玉琢趕到遼寧，電信局長調走了，合資公司就沒有辦成。不過四川電信局卻表現了興趣，因為他們下屬有一些公司正在找出路，如果解散了是不行的，與華為成立合資公司就卸下了這一些包袱。合作公司就建在四川雅安，雅安電信局說：“既然是合作夥伴，就是一家人，我們拆四成線的1240設備裝華為的08機，2700萬元的貨款也給得無比痛快。當然，合作方也獲得了25%的利潤。1997年，合作公司在四川拿到了5億元的合同，是上年的12倍。
四川模式成功後，任正非就要求“每一個省都建一個合資公司”。在兩 年多的時間裏，天津、上海、山東、浙江、沈陽、河北、安徽，華為與各省的電信局先後成立了9個合資公司。每一個省的合資公司也都吸收地市級電信局參與。先後有國內100多家地市級以上電信局成為華為合資公司的股東。
電信部門通過這些合資公司消化了一些下屬公司的包袱，安排了富餘人員，特別是合資公司是以職工集資形式成立，高額利潤可以在國家控製之外提高職工的福利待遇。
對華為來說，好處是顯而易見的。華為已經成了電信部門的合作夥伴，共同利益綁在了一起，打斷骨頭連著肉，有單當然先給華為。
華為在一份內部文件中指出：“成立合資公司的目的，就是通過建立利益共同體，達到鞏固市場、拓展市場和占領市場之目的；利益關係代替買賣關係；以企業經營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入；以長遠目標代替近期目標。通過資本經營手段，達到公司戰略擴張之目的，確保本公司在日益激烈的競爭中繼續保持競爭能力，創造出規模效益，以取得最大經濟效益。”
華為就這樣勢如破竹地從堡壘內部攻下了國內電信市場。
有專家評論，華為在全國範圍內大規模與電信局建立合資公司，實際上是莫貝克模式的快速複製。發明這種模式確實是任正非的高明之處，他對於市場主體之間的利益關係的認識是深刻的。一般人的思維是本位思考，就是一切從有利於自己的角度出發去考慮問題，而很少顧及到對方的利益。相反，如果進行換位思考將對方的利益作為贏得自身利益的假設前提去考慮問題，那麼理論上，對方贏得的利益越多，給自己帶來的利益也就越多。