第三章 哈佛的經營管 理 製 度3
哈佛的生產與作業管理
作為經營活動的終點，生產與作業管理遠不是瀟灑浪漫的，它需要實實在在的專業知識和作出複雜決策的能力。
哈佛商學院的大多數學生，都是通過第一年的生產作業管理必修課，才了解到，這門課程像許多其他的課程一樣，需要處理大量的數據，經過人們的反複仔細思考分析，才能得出有意義的結論來。在學習過程中遇到許許多多的難題，令不少從未接觸過這方麵問題的學生感到發怵。幸好在哈佛商學院的每個班裏，都有那麼三四個學生，有在企業中進行生產與作業管理決策的工作經驗，他們在課外學習小組中，向學習這門功課比較困難的學生伸出友誼的雙手。
同時，在哈佛商學院講授這門課程的教授，都是知識淵博，經驗豐富的學者，或者是手到病除的生產管理專家。他們常年穿梭於企業生產作業管理現場和課堂講授中，不僅為各大公司的有關決策出點子搞谘詢，還把管理上的實際問題收集起來作為教學案例，運用到課堂討論中來，使這門課程的內容更加貼近實戰。讓學生們了解了許多他們原來極不熟悉的領域，積累了有關的知識，初步掌握了解決此問題的思路和方法。
哈佛商學院的生產與作業管理課程告訴學生們：盡管日常的基本生產作業決策，可以由生產管理專家們去完成，但作為公司的總經理，一定要了解企業的生產和工作管理兩方麵在整個企業內保持協調一致。一個企業如果不能在預定的時間，以合理的價格，為社會提供符合市場需要的產品和服務，那麼，即使是世界上最卓越的經營戰略、最成功的市場營銷計劃，加上強有力的財務管理，一也是杯水車薪、一無濟於事。作為經營活動的終點，生產與作業管理遠不是瀟灑浪漫的，它需要實實在在的專業知識和作出複雜決策的能力。
在20世紀80年代的美國小轎車市場，通用、福特、克萊斯勒汽車公司。小轎車的設計是精巧玲瓏新穎別致的，推銷商是聰明伶俐、幹脆利索的，推銷成功率達90％以上。
優秀的市場營銷管理和雄厚的資金支持，但是，如果他們生產的小轎車繼續以高於外國競爭者每輛1500—2000美元的價格離開裝配線，那麼到1997年，大多數美國人的車庫裏，大概隻會有日本的豐田、尼桑、或本田，甚至可能還有韓國的現代或大宇汽車了。
哈佛商學院的案例教學法，這些案例都是管理上的實際應用知識。生產和作業管理的案例經常十分冗長，而且有大量關於不同公司生產設備、員工和生產流程的數據。案例中也包括經理們常常遇到的其他一些問題和信息。教授通常要求學生們，對於生產流程要胸懷成竹，然後通過所擁有的信息作出分析，以決定問題何在、問題產生的原因，以及可能的解決方案，然後再尋找最好的解決辦法，並作出有關的決策。
生產和作業管理課程，同時涉及到製造業和服務業的有關生產和作業問題。在第一年的課程中，哈佛商學院的學生們了解到，這門課程的許多概念，不僅適用於為工業用戶生產的、以噸計算的冷硬鋼鐵，也適用於在快餐店饑餓的顧客，提供新鮮烤熱的漢堡包。
在生產和作業管理課程中，學生們要學習以下主要內容：
各類生產方法的原理、優點和弱點分析；
生產能力控製；
計劃和充分利用現有的生產能力；
獲得和引進新工藝技術的計劃工作；
改進現有的生產工藝和產品質量；
改進製造技術戰略，以適應公司的總體戰略，並與之融為一體。
有效率的生產和作業管理，並不是指生產條件的優越和技術及設備等。哈佛商學院的生產和作業管理安全中，融進了有關人力的、經濟的和技術的問題。教授提醒學生們，現代的經理在製定合理的生產和作業政策時，必須考慮人力、經濟和技術三類問題，以便在產品質量等一些其他方麵也要考慮進去，同時，也是為了能履行公司對外部社會和內部員工的有關責任。
正如哈佛商學院安全所顯示的那樣，強有力的生產和作業管理，是企業長期成功的關鍵因素。生產與作業管理是企業經營戰略的組成部分。這一理論通過POM政策和管理項目，可以融合有形的產品中去。生產和作業管理的水平，直接影響到一個公司產品的尺寸、形狀、數量、質量、價格、利潤率和交貨期，無論該公司是個工業品生產者，例如鋼材；或是消費品生產者，如汽車；或是高科技生產者，如計算機輔助設計設備；或是服務業，如快餐店。
合理的生產和作業管理，如果考慮到以下兩個因至素，它的重要性就越顯著了。
首先，大多數公司都有長期使用的主要生產和作業管理有關決策及生產體係，這些體係一旦建立起來，就難以改變。建設新的廠房、購置新的設備所花費的資金，以及為培養該體係建成以後的操作人員所付出的成本和時間，意味著即使結果並非百分之百的滿意，也必須避免將來可能的變動。
第二，一旦生產體係已經建立，它就意味著將來必定要為社會生產新的產品，或提供新的服務。同時還要考慮到引進生產體係的適用性，因為任何生產體係都有它的優點和不足之處。
如果一個公司是建立在大批量、低成本生產的基礎上，它將會失去與許許多多顧客相聯係的網絡，同樣一個專門生產批量、多品種定製產品的公司，也將難以成功地爭取到大批量的訂貨。例如許多將經營業務建立在小批量、高質量、手工製作基礎上的美國鞋業製造商發現，他們難以在以大批量生產為基礎的中低檔細分市場上，與外國製造商進行競爭。
從這些事實中可以明顯看出，有效的生產和作業管理，對大多數企業的經營活動來說，都是個關鍵性的成功要素。有關生產和作業管理的問題，公司的高級管理者必須找也相對原因，然後作以適當的調整，生產與作業管理計劃，也應利用最好的方法，由最優秀的管理人員作出，才能與公司總體經營戰略方針融為一體。
但在過去的幾十年中，美國工商界出現過多少多麼讓人迷惑的不解的事!在許多公司的戰略計劃中，生產與作業管理決策，通常不被納入其中，而生產和作業管理決策，隻能夠對事先決定的戰略計劃作出反應。因此在許多公司裏，從工資收入到受人尊敬方麵看，生產與作業管理的地位，落後於市場營銷和財務。這種不適應不協調的現象，使高水平的管理決策不能納入到生產部門中去。
對許多美國企業來說，對生產與作業管理領域長期缺乏認真的對待，以及戰略性的重視，其後果是必然的，不可避免的。
美國在世界產出中所占的份額從1960年52．9％，下降到1979年36．29％。但與此同時，因對生產現場管理特別重視而聞名於世的日本，占世界產出的份額卻穩步上升。相對於其他工業國和發展中國家來說，飛速上升的貿易赤字，是美國製造業競爭力喪失的又一個有形標誌。人們隻需想想進口汽車持續增加的銷售額，或是整個美國關閉的軋鋼廠數目，就能清楚地看到過時而低效的生產與作業管理，給美國的經濟造成了巨大影響。
由於許多因素相互作用的結果，使生產和作業管理在美國企業中的地位，下降到如此低的地步：
·在20世紀四五十年代，以及60年代的大多數時間，許多美國公司把注意力主要集中於生產盡可能多的產品，使市場膨脹了再膨脹，也就是說膨脹到極點。公司也就對競爭激烈的世界環境反應遲純，而恰恰在這種環境中要取得成功，則需要將更多的精力放在生產和作業管理上。
·高層管理者通常認為，作業經理隻能由技術人員和工程師擔任。一方麵他們經常斷定，作業經理對如此大的公司也無所能及，所以不邀請他們參加公司的決策；另一方麵，其他部門的經理們，也不積極和生產上管理人員密切配合，僅隻是去了解生產工藝，常常忽視生產和作業管理在決策中的作用。而高層管理部門，經常把這些領域的職責，使生產和技術專家們不能正確地執行。