第二章 創業坎坷4 第六章 突現靈感 運氣創業3
冒險家王衛
快遞業務並不是順豐創造的，但是它通過建立服務標準（直營）、提供服務承諾（快）提升了中國整個快遞行業的服務質量。從1999年到2002年，王衛在順豐曆史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控製力。
其實我現在在做的事情，陳平8年前就做過了。2003年，陳平去廣東找王衛。這是他倆第一次相約見麵。陳平拿著地址，在馬路上找了半天沒找著。他給王衛打了個電話，王衛告訴他從某個士多店進去，再從士多店裏麵的某個門進去，沿著樓梯下到地下室，他的公司就在那兒。陳平在地下室裏見到了王衛。當時，他正跟十幾個快遞員在一起，每個人都背著大包，正要出發。
這一年，順豐的業務量不到宅急送的三分之一。兩年後，順豐的業務量是宅急送的兩倍。
雖然公司誕生於地下室，成長於街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立誌不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對於順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快遞的業務量猛增。
盡管如此，順豐卻並不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。隻有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。當時，國內快遞企業大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始，順豐就確立了非常明確的市場細分和產品定位。順豐主要做中端的文件和小件業務，不做大件重貨的運輸和派送，其中尤以商業信函為主。據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。
在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體係：與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。以2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價錢是112元，EMS是43元，順豐30元，宅急送20元。
順豐的服務設計也非常簡單。500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時內完成。快件到達順豐營業網點至收派員上門為客戶派送，2小時內完成。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。快遞業務並不是順豐創造的，但是這家公司通過建立服務標準、提供服務承諾提升了中國整個快遞行業的服務質量。
1996年，順豐開始進軍國內快遞業務。以順德為起點，順豐將網絡觸角延伸到廣東省以外，通過向長三角地區複製業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。
為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，隻有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網絡並不是有規劃的，而是哪裏有市場哪裏就有網絡。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。
2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方麵獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也隻有20元。
憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方麵的優勢。
王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台幹線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。
在順豐的曆史上，擴大規模的資金來源要麼是銀行貸款，要麼是企業經營所得。2004年起，王衛先後9次將物業或商鋪抵押給銀行。不過，快遞是典型的輕資產行業，在銀行看來，如果跑去車輛和地皮，快遞公司擁有的網點和快遞員根本不值錢。2005年，王衛將整間順豐速運公司抵押給中國銀行，所借不過區區420萬元。
這個時候，王衛開始流露出他的冒險家氣質。有人評價他說：“王衛很勇，他有膽子不斷擴張，賺10塊再拿8塊去開新商鋪。”王衛既是一個審慎的商人，也是一個熱情的夢想家。他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。
平常，王衛是個再沉默謙和不過的人。前幾年，有人跟順豐公司的一群人一起吃飯，一直吃到最後，才知道原來那個坐在角落、不抽煙不喝酒也不多話的人就是他們老板。他常去各個點部視察，見到快遞員，他會主動自我介紹說：“我是你的同事王衛。”他信佛，據說他的辦公室裏擺了有8尊佛像。
有一天，王衛站在鏡子前麵，他看到了這麼一個人：作為一個男人，他算得上年輕，滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人裏，他算不上有多起眼。雖然個子很高，總有一米八上下，但他的長相和衣著都顯得過於樸素。他留著簡單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和後來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎麼講究，一件普通的襯衣就能出門。他也不怎麼說話，沉默的時候顯得更加嚴肅，一副心事重重的樣子。
不過，王衛有非常瘋狂的一麵。他喜歡一些有身體暴力性質的戶外運動。他最大的業餘愛好是騎自行車。不是普通的自行車。王衛迷戀的是一種類似極限運動的Down Hill自行車。運動員騎著專用的自行車，以高速從山頂上往下俯衝。據說，陪王衛玩Down Hill的人沒有一個身上不是鑲嵌了鐵釘的。王衛對此一度非常沉迷。他甚至說過“我的第一職業是騎自行車，第二職業才是快遞”這樣的話。王衛還喜歡開越野車，經常去藏邊自駕旅行。坐過他車的人都知道，王衛開車極猛。就在今年2月底，他還剛剛開壞了一輛路虎車的底盤軸。
從1999年到2002年，王衛在順豐曆史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控製力。
在創業之初，順豐和所有民營快遞公司一樣，在擴張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟製。從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。 2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網絡公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、後收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經曆了5年半的合作之後才正式成立的。這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。
但是，這種公司結構與順豐的產品定位之間出現了根本性的矛盾。順豐所經營的是高附加值的快件業務，客戶對價格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟製下，很多地方公司由於出身於運輸公司，他們在承攬快件的同時，本身還會接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拚在同一輛車上。這就出現了一個問題：無論是時效性還是裝卸質量，順豐的快件最後還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務定位之間的背離。此外，在鬆散的加盟體製下，對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。
在1999年之前，王衛曾經一度和今天的陳德軍一樣，淡出公司的日常運營管理。他和妻子喝茶、打球、遊泳、爬山，日子過得很悠閑。但是，高速擴張中的順豐速運卻有失控的危險。最嚴重的時候，某些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自行開公司做生意，成了王衛事實上的競爭對手。
在發生了幾次大的事故之後，王衛下定決心拋棄加盟製。在接下來的幾年中，順豐采取了激烈的方式進行收權。它給那些地方公司的小老板們發出通牒，如果不願意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網點。
可想而知，順豐在這一收權過程中會遭遇到極大的阻力。對於王衛來說，這種阻力甚至有可能讓他付出生命的代價。2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟製轉為直營製，順豐在深圳設立了自己的企業總部。不過，這一事件給王衛的日常生活留下的影響是，一直到今天，王衛在任何地方出現，身邊都有4-6個保鏢。
2005年的時候，有一群新認識的朋友跟王衛一起吃飯。飯後，大家坐上了王衛的越野車，準備再去一個別的什麼地方玩會兒。王衛開車，沒多大一會兒，在拐了一個大彎之後，王衛打了個電話。他在電話裏說：“沒事，你們走吧。”有人回頭，看見後麵跟著有輛奔馳車，它一個急停，掉頭就消失在濱海大道的車流裏。
順豐的懸念和變數
電子商務的火爆還不至於燒到王衛的眉毛，但是他顯然已經感受到了灼熱。馬雲、劉強東、王衛，將成為快遞業2.0版的戰國三雄嗎？
據說，不久以前，王衛在私人場合跟他的朋友說過這麼一句話：“順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。”
這話有點危言聳聽的意思。不過，王衛向來是個很有危機感的人。有朋友評價他說：“他是那種三個月不調整就覺得要大難臨頭的人，所以他經常著急上火。”
他不可能無視巨大的電商物流市場。2010年，順豐和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400萬單。但是，單單淘寶一家電商，一天的包裹量就達到了700萬單。
順豐是中國傳統民營快遞企業裏現場信息化管理能力最強的，有現成的物流網絡，有航空運力優勢，又有專業人才儲備。別的不說，京東商城負責物流的副總，還有淘寶網的物流總監龔濤，都是前順豐高管。一直到現在，龔濤還記得他在順豐的工號是021456。如果要進入電商物流，豈不是順理成章的事情。
幾年前，順豐的確做過這樣的嚐試。王衛曾經從宅急送挖走一名高管，並且成立了專門的電子商務物流部門。不過，最後這項業務調整以失敗告終，新部門也很快被裁撤。另一方麵，順豐開拓了順豐E商圈的電子商務業務，代售3C產品、行李箱、遮陽傘、食物等商品。不過，無論是我們接觸到的順豐內部人士還是行業人士，均表示這是一個很小的試探，幾乎可以忽略不計。
順豐的電商嚐試為何會遭遇挫敗？
一家電商網站的物流總監分析說：“順豐以快著稱，要求收派員收一派二。順豐的快遞員送貨像瘋了一樣，送到馬上走，一點都不停留。它的體係就是這種標準化策略，要求快，不這樣的話就達不到服務標準。但是電子商務的包裹有個性化的服務要求，要試穿，還要退貨，我不想買你還得給我推銷一下，這是他們原來體係設計沒有考慮到的。他們要改動就要大改，他一鋪就是一個大係統，牽一發而動全身，他改不了。”
不僅如此，陳平分析說，電商物流體係會將順豐的快遞體係肢解掉。他說：“傳統的物流像順豐，一個包裹從北京送到上海，我去取貨、入倉、分撥，再用飛機運到上海，再配送，這是整個鏈條。但是電子商務網站現在排名前十的，95%都自建物流倉儲，50%都有自己的配送隊伍。當他們在全國各大城市有了倉庫之後，其實就隻需要順豐這樣的快遞公司做落地配送。你在上海訂了一個北京的貨，但是因為網站在上海本身就有倉儲，貨已經在上海了，就隻需要同城快遞。這對順豐來說就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你隻吃辣椒不吃肉，順豐的網絡優勢和服務體係優勢無法發揮。”