第四章 下一棒的人才——繼承人10
韋爾奇語錄
我們甚至想都沒想到這一點，因為隻要我們壯大自己的優點，我就看到成為第一名的機會。
人力資源全球化
通用電氣之所以能成功實現全球化，不僅僅是它的並購策略，還因為所推行的人才全球化。
通用電氣在傑克·韋爾奇的領導下，之所以能成功地實現全球化，不僅是因為它進行了更多的收購，還因為韋爾奇所推行的人才全球化，即對美國以外的人力資本進行了大量的投資。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質看做是世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過於培育人才。
韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多傑出人物管理的公司。我最大的功勞莫過於物色這些傑出人物，而且是成批的傑出人物。他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常傑出，這些一流的人物在這裏成長起來，他們在GE如魚得水。”
韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速般的迅捷將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。”韋爾奇說。
他認為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什麼責任，知道他們在做什麼。這對一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非常看重這一點。
GE成立了經營開發研究所，也是一所商業學校，位於克勞頓。
公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓者多達1萬人，從高級幹部到新任經理。韋爾奇直接聽取研究所的彙報，並同研究所一起製定研究計劃。
在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現在克勞頓學校的教室裏，向通用電氣公司大約18000名經理和行政管理人員授過課，這是非同尋常的。學員們在這裏看到了傑克身上的一切：管理學理論家、戰略思想家、商學院老師和公司偶像。雖然他出生於工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。在1993年夏天，該部門從中國的地方航空公司接到了總價值高達4．25億美元的兩筆定單。通用電氣公司飛機發動機部的負責人說：“10年後，亞洲將成為我們最大的市場。”
了解通用電氣公司的高級管理人員為什麼如此看好中國市場的原因並不困難。為了盡快開拓中國市場，通用電氣公司的戰略分析家們對中國進行了全麵分析。他們認為：
(1)中國有12億人口的市場；
(2)中國國內生產總值增長率為10~15％；
(3)有勤勞工作的文化背景；
(4)通過現在華僑商人網絡，有向東南亞出口的基本結構；
(5)台灣、香港和內地最發展地區正在緊密聯係，這是以驚人速度開放的特大市場；
(6)1989~1993年通用電氣公司對和香港地區的出口每年增長20％(主要是飛機引擎和發電設備)。
這項戰略轉折的關鍵在於改變了通用電氣公司的管理結構，把韋爾奇的得力助手們推向業務第一線並且盡力促使他們在獨特的第三世界文化範圍中管理業務。弗萊斯科把他們稱為“跨國精英”。今年夏天，弗萊斯科把詹姆斯·麥克羅尼從康州普萊思維爾的部門調到香港擔任要職，負責通用電氣公司的業務開拓工作。這位很快被提拔的高級經理中的中堅人物很年輕，他指出：“我們的確想要在亞洲獲得同我們在美國一樣的市場份額。”麥克羅尼最新采取的行動是對在海外的管理人員進行調整，把在亞洲的高級管理人員增加一倍，達20人。
這些部署都是根據通用電氣公司對這一地區的預測做出來的。生產發電機和燃汽輪機的電力係統部預計來自亞洲的業務占50％。醫療設備係統部同樣如此，其海外營業收入的比重已經從1985年的15％增長到現在的50％。由於國內航空公司一蹶不振，定單數量驟減，通用電氣公司飛機發動機部的業務大受影響，但通用電氣公司不惜餘力地在亞洲經濟高速發展的國家和地區拓展業務。在印度尼西亞，通用電氣公司承擔了20億美元的發電站項目的部分工程，並且為其提供了一係列技術，幫助改善該國的製造業基礎設施。的確，類似這樣的公司與國家之間的技術交易完全可以成為通用電氣公司的一種模式，而且在它轉向發展中國家的市場時更是如此，比如在越南，通用電氣公司已經設立了一個辦事處。
韋爾奇認為，印度在軟件開發、設計工作和基礎研究方麵擁有大量科技人才。通用電氣2000年在印度設立了一個3000萬美元的中央研發中心，現在已經進入了第二階段，預計到2002年完工。屆時，它將是通用電氣在全世界最大的多領域研究設施，最終將雇用3000名工程師和科學家。