第十七章 汽車業的領頭羊——本田
談本田如何管理供應商
記者：本田公司成立於1948年，目前是全球汽車製造業的領頭企業之一，2000年營業收入為584．6億美元，在世界500強中排名第40位。麵對激烈的市場競爭，為保證快速占領市場，本田公司每隔4年就對所有車型重新設計，包括新的車型、新的技術以及新的零部件。而其他廠家更新周期一般為6年。本田公司80％的低成本、高質量零部件是從遍布於世界各地的近千家供應商手中購得的，顯然，如果沒有精誠團結、成熟可靠、反應快速的供應商，是根本不可能在如此短的時間裏完成這種改型的。
記者：本田公司與供應商之間是一種什麼樣的關係呢？
記者：本田公司與供應商之間並不是一般意義的采購關係，而是一種全過程參與供應商研發、生產、質量等各個經營環節，形成相互之間緊密銜接配合的夥伴關係。一般的采購關係是實現不了本田公司上述超速改型計劃的。為了加強與供應商的這種同步化運作夥伴關係，保證它們生產的零部件的質量、成本及交付水平，經本田先生和企業管理專家泰裏九尾先生的提倡，BP計劃應運而生c BP計劃在本田公司70家供應商的118項工程中實施後，生產效率提高了48％，成本降低了7．25％。
記者：什麼是BP計劃？您能詳細介紹一下本田實施BP計劃的有關情況嗎？
記者：BP計劃分為五個方麵的戰略性目標：
一是最佳定位。在全球市場占領最佳競爭位置。本田公司要成為世界上最好的汽車生產商，首先必須有世界上最好的供應商；
二是最高生產力。用最少的投入獲得最多的產出；
三是最優產品。最優質量的產品及最快的交付水平是擁有競爭優勢的關鍵，產量不能以犧牲質量為代價；
四是最低價格。努力降低零部件生產成本；
五是最佳夥伴。共同努力建立一種有利於雙方發展的長期夥伴關係。
簡單易行的BP計劃
記者：BP計劃實施起來複雜嗎？它包含哪些步驟？
記者：BP計劃沒有不切實際的訓練汁劃，它需要的隻是員工的興趣、計劃實施者的責任心和企業管理者的支持。幾條簡單的訣竅就能讓員工們學會如何去觀察、收集數據，然後在當時當地解決問題。事實上，在第一次接觸BP計劃時，供應商一般都會對計劃表麵的簡單易行感到疑惑和擔心，它給人的印象好像就是一些基本常識。
一個BP計劃小組一般包括本田公司和供應商企業內部各一到兩位管理人員，他們組成一個工作組，共同負責對供應商的生產情況進行檢測和評估，找出有待改進和提高的具體環節。本田公司派出的管理人員負責宏觀管理和對供應商的同行進行相關培訓，教會他們在生產一線如何搜集信息，分析數據，落實改進計劃並對計劃實施的過程和結果進行監控。
本田公司賦予各級供應商的員工與本田公司所有員工一個共同的稱謂——“同仁”，這一稱謂表達了本田公司對他們的尊重和感激，激發他們的創造熱情，培養他們的主人翁意識，是實施BP計劃的第一步。
記者：實施BP計劃的方法有哪些？
記者：我歸納出以下幾種策略：
實施戴明策略——計劃、執行、檢查和改正(PDCA)。大多數的BP任務都可以歸納到PDCA策略中的計劃階段，BP計劃小組的任務就是在采取任何改進措施之前對供應商生產一線的實際情況進行深入細致的了解和掌握，分析形勢，製定計劃及確定責任；行動階段就是執行前一階段製定的計劃；檢查階段是將實際結果與預計目標進行對比；改進階段是緊隨檢查階段之後對現有狀況進行改進，完成一個計劃階段的工作後，啟動下一個計劃階段。