第一章 對企業成長進行管理
國際商用機器公司的“近於失敗”——福特公司，西門士公司，美國電話電報公司，西爾士—羅貝克公司——“自我意識的危機”——企業成長為什麼不是自動實現的——是否必須成長?——五十年代和六十年代的成長熱——關於“成長的公司”和“成長的行業”的神話——零成長的動亂——公共服務機構中的成長——成長是企業的一種最低需要——為成長做準備——高級管理階層是控製性的因素——為關鍵活動配備人員——必須進行變革的征候——最高層人物的個人決定——以及他的責任
企業成長並不是自動實現的，並不是隨著企業的成功而必然出現的。當然，企業成長必須要在恰當的時機把恰當的產品或服務投入恰當的市場。但是，那是企業成長的必要條件、前提條件，而不是企業成長本身。
象企業這樣的社會機構的成長，正像生物機體的成長一樣，有著許多的壓力和張力。這是不連續性。一個企業在達到某一階段以後，必須改變自己。而在那一階段，企業通常有一種自我意識的危機，即心理學家在分析一個人由青年期轉入成人期時所講的那種危機。正如人類一樣，最能幹、最出色、幹勁最大的企業所遭受的自我意識的危機最為嚴重。
最好的例子就是國際商用機器公司“近於失敗”的事例。
國際商用機械公司的“近於失敗”
回顧起來，國際商用機器公司從1950年左右年銷售頗為一億美元的中等企業成長為七十年代初期年銷售額達八十億美元的電子計算機行業中的巨人，似乎是一帆風順的，沒有碰到什麼困難，而且是命該如此的。事實上，它經過了一次嚴重的自我意識的危機。它幾乎失去了進入電子計算機行業的機會。它隻是在經過了一次“宮廷政變”，推翻下公司的創建人、總經理、“數據處理”的長期預言家托馬斯·沃森爵士的統治以後，才得以成長。
但是，如果說有任何公司應該能夠順利而沒有波折地成長的話，那就是國際商用機器公司。在美國的企業史中，沒有其它公司象它那樣地為成長作了仔細的推備、訓練並以成長為方向。而且，它從一開始談準備在數據處理方麵成長。
托馬斯·沃森爵士是在第一次世界大戰以前開始這項工作的。他當時買進了穿孔卡的專利，以後又加上了記時鍾的專利。但是，把這些專利轉化為一個企業，卻是極為緩慢而痛苦的。在第二次世界大戰開始時，國際商用機器公司還是一個掙紮中的小企業，在企業設備領域中占有一個很小的地盤。
但是，即使在國際商用機器公司占有這個小地盤以前很久，沃森就著手推備公司的成長，而且要成長為一個大的、非常大的企業。他為公司取了一個很響亮的名字，國際商用機器公司，而它當時既不是國際的，也不是真正從事商用機器的生產。早在任何其它美國公司想到以前，甚至在艾德裏安諾·奧利維梯以前，國際商用機器公司就設計出一種特殊的標記印在其產品、出版物和公司內外的通訊上，以此來創造出公司的形象。奧利維梯在意大利北部繼承了一家小的打字機公司，也采用了同樣的方法。沃森提出了“思考”這個口號，並把成千上萬印有“思考”這個口號的標簽和招貼紙分發給職工和顧客。
沃森很早就培訓出一批人。這批人以骨幹自許，並準備管理一個大得多的企業。正如在第二十章中已講過的，他堅持認為，他的職工要為自己的工作負責，並因而訓練出了一整批自豪而能幹的人員。這批人員將成為該公司以後建立一支大得多的職工隊伍的骨幹。
尤其重要的是，沃森訓練、訓練又訓練。所有的職工都必須在工作崗位上繼續學習。而那些被認為“代表國際商用機器公司業務”的人——即銷售員、服務人員、銷售經理，則繼續訓練就是他們的生活方式。
尤其是地區銷售經理，是被培訓為高級經理人員的人。這些人都沒有接受過技術教育或做過技術工作。但是，當公司在五十年代和六十年代從機械用具、穿孔卡分類機(它在許多情況下還是手工操作的，或至多隻是應用了最簡單的電力馬達)轉為先進的電子設備時，正是這些在技術上沒有受過教育的人成為建立一個在世界上占領先地位的電子計算機公司的管理當局。他們是在繼續訓練中長大的，已學會了去學習。進入七十年代時，國際商用機器公司的高層管理主要由以前的穿孔卡地區經理所組成。
沃森早就看出國際商用機器公司的未來在於從事他可能是最早稱之為數據處理的業務。他一直堅信，總有一天，繁瑣的處理大量數據的工作可以由一部機器迅速、可靠而成本低廉地來進行。
因此，沃森立即看出，電子計算機的市場在工商業界；而當時其他人都沒有看出這一點。他看出，電子計算機企業的關鍵不在於技術，而在於市場推銷。他看出，重要的不在於電子計算機可以做些什麼，而在於用戶可以從它得到些什麼。國際商用機器公司之所以能在電於計算機領域中上升到占統治地位，主要就是由於這個基本認識，而這是托馬斯·沃森爵士的見識。
沃森無疑是一個獨裁者。他曾受到嚴厲的批評，說他要求企業遵從他的意誌、實行嚴格的家長製統治，以及他有狹隘的偏見。但是，以後的事實表明，他並沒有壓製、更沒有破壞他那企業中管理人員的主動性。盡管他有一些缺點(而且缺點很嚴重)。但他早就清楚地看出了目標，並能仔細地考慮所需要的是些什麼政策、什麼基本態度、什麼戰略。
但是，托馬斯·沃森爵士卻幾乎破壞了他所等待的、為之而工作和創造的機會。當電子計算機終於出現並使得沃森的夢想能夠實現時，他卻突然不想使企業成長了。他猶豫不決。他害怕做任何有損於公司的穿孔卡業務的事。而電子計算機自然威脅著——或似乎威脅著——整個穿孔卡業務。他開始阻撓任何可能代替已有的或潛在的穿孔卡設備的製造發展和銷售努力。而這當然就意味著阻撓全部的電子計算機發展和電於計算機銷售。他過去曾過分地為他的重要人員、特別是地區銷售經理這支骨幹隊伍而自豪。現在，他卻突然感到他們之中還沒有一個人為擔任更大或不同的職務“作好準備”。
尤其嚴重的是，他拒絕改變他自己的行為。他不想做一個大企業的總經理，而決心繼續做一個小企業的所有主。他不願讓任何人；包括他自己的兩個兒子承擔任何他們自己的責任或做出任何決策。對於任何足以稍微損及他對公司各個方麵事務的直接控製的事或使他難於詳細了解每件事情進展情況的事，他都反對。他堅決而頑固地把他的公司看成是他的“孩子”和他自己個性的延伸。
按其它公司的經驗來看，如果沃森再繼續擔任國際商用機器公司的首腦一段時期，就會毀滅了公司成長的機會。即使再延遲幾年，也會造成致命的損失。到了那個時候，即五十年代初期，第一批重要的顧客就會購買電子計算機並確定誰是領先的電子計算機公司；必須在最初的模型的基礎上做出重大的新的技術發展。而沃森的國際商用機器公司原來對電子計算機技術一無所知——直到三十年代後期才啟用第一個工程師，而且是為了生產工程，不是為了設計。考慮到這種情況，如果不早作準備，它很難直接躍進到五十年代早期的“第二代”電子計算機。“第二代”電子計算機用晶體管代替了電子管、電子開關代替了機械傳動。如果讓沃森繼續留在職位上幾年，國際商用機器公司至多隻能成為電子計算機行業中的“平庸之輩”——甚至可能連這也做不到。它肯定不會成為數據處理業中的領先者，而沃森卻正是為他的公司成為這樣一個領先者而一直在做準備的。
但是，似乎是天意進行了幹預，采取了美國司法部反托拉斯局這樣一種極不可能的形式。正當穿孔卡日益喪失其重要性的時候，反托拉斯局對國際商用機器公司提出訴訟，認為它壟斷了穿孔卡市場。沃森所最害怕的就是反托拉斯訴訟。當本世紀初葉他還是一個年青人的時候，一件反托拉斯訴訟案幾乎毀滅了他。當時他在國民收銀機公司工作。他的同事嚴重地違反了反托拉斯法，而他則成為一個替罪羊，被判處長期徒刑。隻是由於總統特赦才得以免刑。由於他極度驚恐，由他的兩個兒子率領的他的親密同事才得以迫使他退位。他的兩個兒子立即建立起11個高層管理班子。這個班子把公司的重要資源、特別是沃森訓練出來的人員集中使用於新的業務。三年以後，國際商用機器公司就成為一個領先企業了。
國際商用機器公司的這個事例不同子尋常之處隻在於其結局很好。在大多數情況下，當成長中的公司碰到自我意識的危機的，往往受到嚴重打擊。在大多數情況下，盡管這些公司非常需要成長上或口頭上講它需要成長——但失去了成長的機會。錢花了，計劃也訂了，但沒有結果。企業不是成長，而是遭到挫折。
很少有公司能夠設法逃脫這樣一種自我意識的危機。
福特汽車公司在第一次世界大戰期間達到了必須轉為大企業的轉折點。當時，亨利·福特的最親密的同事和合夥人詹姆斯·卡魯斯及其姻兄弟和財務顧問歐內斯特·坎茨勒敦促福特改變公司的結構及他自己經營這個公司的方式。但是，福特把這兩個人趕出了公司。福特汽車公司幾乎立即就衰落了。五年以後，它被通用汽車公司超過了。又過了五年，到二十年代末，它甚至被完全是新來的沃爾特·克萊斯蘭超過而失去了汽車業中第二位的位置。克萊斯蘭顯然接受了艾爾弗雷德·斯隆的建議，從一開始就把他那羽毛未豐的公司按大企業來組織。
正如在第二十九章中講過的，西門士公司在其創建人死後而他的兒子們拒絕采用適合於西門士公司當時已成為大公司的結構、管理方式和政策時，也經曆了一次類似的危機。如果讓他們繼續幹下去，西門士公司可能已不再存在，至少不會成為目前這樣的一家重要的大型企業。
美國電話和電報公司，即貝爾電話公司，也經曆了類似的創傷。在十九世紀九十年代時，美國電話和電報公司已達到了一個轉折點，不再能作為許多地方性小電話公司的財務控股公司來經營，而必須轉變為一個大型的全國性公司。西奧多·維爾明確地看出了這一點。他當時是五十歲，是該公司的負責人，並擁有總經理的頭銜。但該公司的大權掌握在—小批波士頓的投資銀行家的手中。當維爾向他們提出自己的計劃和建議對，他們拒絕聽取並迫使維爾提前退休。但是，十年以後，由於他們拒絕建立公司所需要的管理當局，使得美國電話和電報公司大為削弱，因而國有化似乎已不可避免。波士頓人於是隻好負荊請罪，要求維爾重新回來接管公司事務，並且擁有全權。維爾在幾年以內就建立起了一家大公司的新結構，使得貝爾電話公司成為世界上最大的私有電話公司。
但是，最有教益的也許是西爾士—羅貝克公司的例子了。西爾士公司的名字取自理查德。西爾士。他提出了許多基本政策。而西爾士公司迄今所取得的成就都是以這些政策為依據的。但是，當該公司從非常小的企業成長為中型企業時，西爾士卻拒絕改變公司及他自己。其結果是，在本世紀初葉，他幾乎破產而被迫把公司賣給公司以外的一個芝加哥的布商朱利葉斯·羅森沃德。朱利葉斯·羅森沃德立即組成了一個高層管理班子並組織了一個大企業。在其創建人手中已瀕於死亡的西爾士—羅貝克公司又開始成長了。二十年以後，羅森沃德自己又認識到公司及其管理方式又需要有另一次飛躍。當時已是一個大公司的西爾士公司必須準備成為一個非常大的企業。他轉而求助於一個完全是公司以外的人即羅伯特·伍德將軍。伍德將軍在第一次世界大戰期間擔任美國陸軍的軍需局長，負責軍需供應而顯示出其管理能力。以後，他成為西爾士公司最主要的對手蒙哥馬利·華德公司的銷售副總經理。羅森沃德從旁觀察了一兩年，然後就把西爾士公司的最高職位交給伍德將軍，帶著自己的一批管理人員引退了。
這些事例表明，企業為了成長，必須有戰略，有準備，必須樹立一個準備成長的模式，並集中力量子成為那種模式。但是，如果高層管理不願作改變，所有這些都沒有多大的用處；即使有了偉大的理想和很大的決心，也隻能造成麻煩而一事無成。
是否必須成長?
在五十年代，特別是在六十年代，經濟界和企業界出現了一陣名符其實的“成長熱”。企業成長是投資者在投資時所追求的，也是企業管理當局所許諾的——“每年的銷售額增長百分之十，利潤增長百分之十。”成長也是發展中國家和發達國家的經濟重點。
這在很大程度上是兩次世界大戰之間的期間世界經濟和工商業停滯的一種反應。在那段期間，成長似乎停止了。任何人所能期望的至多隻能是防止不景氣和衰退。當第二次世界大戰以後挫折的陰暗心情消除時，大家都感到大大地鬆了一口氣。一個經濟組織接著一個經濟組織、一個公司接著一個公司恢複了，這種成長的熱潮是很健康的。