第八章 經理會議準備1
一、會務準備
主席應如何控製會議以增進其實效?談到控製，管理學界有這麼一句膾灸人口的名言，可供作參考：最好的控製便是避免喪失控製!為了避免對召開的會議喪失控製，主席應在開會之前做妥準備工作。就一般性的會議而言，開會之前的準備工作至少包括下列八項：
(1)會議目標的設定；
(2)與會者的選擇；
(3)會議時間的選擇；
(4)會議地點的選擇；
(5)會議場地的布置；
(6)議程的指定；
(7)會議通知的派發；
(8)開會前的最後審查。
二、會議目標的設定
決定召開會議之後的第一項最重要的準備工作，便是設定會議目標。良好的會議目標應符合四項要求：
1.會議目標必須用書麵列明
許多會議主持人在規劃會議的時候，都以為沒有必要將目標寫出來。他們常說他們已將目標記在腦中，而且隻要他們時常想起它們，則是否訴諸文字，將不會產生任何實質上的差別。其實，這是一種似是而非的論斷。用書麵方式寫下會議目標，可以產生三種好處：第一、有助於目標內涵澄清；第二、書麵目標較不容易被遺忘；第三、當目標種類繁多時，以書麵寫下比較容易調和它們之間的潛在矛盾。
2.會議目標必須切合實際
所謂切合實際，即指具有實現的可能。但是“會議目標必須切合實際”這句話，並不意味會議目標應該是容易實現的。事實上，一種不是輕易能夠實現的目標，對目標的追求者才具有真正的挑戰性。這即是說，會議目標不但應具有相當的挑戰性，而且也應該有被實現的可能。
3.會議目標必須具體而且可以衡量
含糊籠統的目標極難充作行動的指南。例如某單位主管因為感到該單位產品不良率過高，而決定開會研討降低產品不良率方案。倘若他將會議目標認為“探討如何降低產品的不良率”，則該目標肯定難以充作與會者提供意見的指南，因為他沒有具體地指出產品的不良率應降低多少，以及應在多長的時間內達到這個結果。但若他將會議目標改訂為“探討如何在十月底之前令產品不良率由目前的5%降低至3%”，則上述缺點將不複存在。
4.會議目標所表明的必須是“應實現什麼”，而非“應做什麼”
“應做什麼”是以主席為本位，而“應實現什麼”則是以成果為本位。以主席為本位的目標，遠不如以成果為本位的目標那樣具有實效。例如當會議目標被訂為“向員工宣傳新的告假程序”時，主席可能隻會照本宣科一番而草草了事，但若會議目標被訂為“令員工了解新的告假程序”，則主席將不能不關心員工對新的告假程序，是否已真正了解。
三、與會人員的選擇
會議目標設定之後，緊接著便決定與會的人選。主席原則上隻應考慮邀請下列兩類人士與會：
1.對實現會議目標有潛在貢獻的人
會議既然是以目標的實現為導向，因此主席在決定與會者人選之際所應優先考慮的，便是邀請對實現會議目標有潛在貢獻的人參與。但這並不意味這些人非出席會議不可，因為主席有時可以在會議之前約見他們，並征求他們的意見。這樣做，將可免除他們出席會議。
2.能夠因參與會議而獲得好處的人
讓這些人參與會議，固然有助於會議功能的發揮，但主席也可故意不邀請他們參與，而隻在會議之後，將開會的結果通知他們。
主席對於難以分辯是否應該邀請的人士，最好能采取“寧可邀請，而不排斥”的原則，邀請他們參加，以免遺漏。
需要特別留意的是，與會者人數不宜太多。理由有三：
(1)會議的成本非常昂貴，因此沒有必要出席或列席的人士，盡量不要讓他們參加。
(2)在定好的會議時間內，與會者人數一多，則每一位與會者的平均參與機會將隨之減少。
(3)與會者人數一多，溝通將趨於困難。例如當與會者隻有3個人的時候，溝通渠道隻有6個；與會者增至4個人，溝通渠道增至12個；與會者增至8個人，溝通渠道增至56個；其餘依此類推。溝通渠道越多，與會者對信息的掌握能力將越低。
一般管理者所公認的較理想的與會人數，是5～7人。因為在這樣的人數下，不但溝通不致發生困難，而且與會者普遍擁有較多的參與機會。倘若與會人數甚多，譬如多至20人以上，主席可以視實際需要而采取分組討論方式，處理各種議案。
一名員工每次參加企業會議，都會使公司受到某些方麵的損失。因此，實用經濟學要求每份邀請都必須有建設性作用。假如一個人並非必須參加會議，他的時間就能在其他方麵為公司多作貢獻。而且，沒有興趣的出席者會造成妨礙。
要把每一位參加會議的人都看作資源。資源的利用應按照需要，而不是多多益善。一間擁擠不堪的房間可能使參加會議者泄氣、不能實現自己的目的。
為了從每個資源得到最大好處，管理部門既不能把與會者的責任和技能認為是當然的，也不能假定其個人目的和公司的目的一致。人們希望從會議得到的東西往往不是會議主持人所確定的會議目標。
要把企業會議看成是一個若幹個人的群體，他們必須互相影響以完成某項工作；不要單純問誰應當參加，而要問為什麼參加。下麵是請你考慮的一些因素：
(1)參加會議的人將在多大程度上涉及會議的行動後果?
(2)這個人在中心議題的專門知識方麵，是否確有需要或能有所貢獻?
(3)這個人以前對這種情況，有沒有經驗，或者與所涉及的議題或人物是否有特殊關係(例如代表某一特殊利益的小組)?
(4)級別或地位是否適合於這個小組?(下級職員和他們的上司在一起參加的時候，心理上常會不自然，以至於影響他們反應的質量和真實性。)
(5)假如要做決議，這個人是否能做(他不應是一個從屬的人，這種人可能缺乏完整的全麵知識和適當的權威)?
(6)他是否具有行政或法律責任來進行審查或決定?
(7)為幫助會議開得成功，這個人能不能通過抵製已知的意見以形成均勢，提出一個不偏不倚的客觀見解，或發揮評論者或媒介者的作用?
(8)他的才能或職責是否與其他與會者重複?
(9)由於某種理由，他或她的出席是否會妨礙會議的總體成效?
(10)是否時間、工作量及其他因素都能使與會者安心參加全部會議，而不是人在心不在?
四、出席人應當提前了解的事項
1交通
(1)誰預定飛機票?是個人，還是公司?
(2)如果人們自己預定，他們找誰?是否用一個負責人的姓名，以便電話接線員一聽就知道?
(3)他們應計劃在什麼時候到達?
(4)預定飛機票何時截止?
(5)從飛機場到會議場所是否提供交通工具?誰提供?
(6)如果不提供交通工具，個人如何自行安排交通?
2會議場所——要幾人同住一室嗎?
(1)如果是這樣，能否挑選室友?還是和生人同住，以便人人都能多結識一些朋友?
(2)人們能否指定禁止吸煙的房間(許多場所現有此種房間)或不吸煙的室友?
(3)有無健身俱樂部?遊泳池?高爾夫球場或網球場?其他娛樂設施?
(4)人們是否須自備體育用具?
3衣服
(1)會議場所設施在門廳和餐室是否有衣著規定?
(2)公司管理部門要求會議期間何種程度地遵守禮節或不拘禮節?
(3)娛樂活動，有精致裝飾的宴會或宴會是否需要特別衣著?
4會議
(1)人們是否應當攜帶卷宗或顧客記錄?
(2)會前是否有須完成的任務?
會議時間的選擇
主席在選擇會議時間時，首先應該考慮的便是自己的時間，此即能令自己獲取充分準備以及方便自己作息的時間。這種作法並不表示主席是一位自我中心的人，因為主席既然是會議成敗所係的關鍵性人物，在選擇會議時間時，自然應以適合自己的時間為優先考慮。這是一種實事求是的作法。其次，主席也應該考慮方便與會者出席的時間，以及為與會者所喜愛的時間。倘若與會者對會議時間有所不滿，則會議目標的實現，勢必遭受不利的影響。
會議時間必須包括起止時間。經驗顯示，絕大多數的會議都隻列明開始的時間，而無結束的時間。這樣的作法有兩種嚴重的缺陷：
(1)與會者無法對會後的工作預作規劃。
2)會議的效率勢必降低，因為既然沒有終止的時間，本來一個小時可以結束的會議，則可能被拖到三個小時才結束，這不幸應驗了帕金森定律——工作將被延伸，以便填滿可供完成工作的時間。為了避免上述兩種缺陷，每一場會議都必須列明結束時間，而且都必須按照這個時間準備結束。就算有些會議——譬如說解決問題的會議——難以確切地把握結束時間
但主席至少應指明會議大約會在哪一個時間結束。
為了避免會議過分冗長，有些管理者故意將會議安排在距午餐、某種活動或是下班之前不久舉行。這是一種可以考慮采取的方法。
至於一場會議到底應為時多久，這雖無一致的看法，但多數的管理者均同意，以不超過一個半小時為限，因為一般人能保持注意力集中的時間，最長大概不超過一個半小時。(這大概也可以說明何以大多數電影的放映時間，都在一個半小時左右。)但若會議中所探討的是極其嚴肅的或是極其困難的主題，則一場會議的時間以不超過一小時為宜。但這並不是說一場會議不能長到兩小時以上，因為一旦議案多，則會議時間將不能不相應延長。但須注意的是：一場會議的時間超過一個半小時，則中途應騰出若幹時間作休息之用。
最後，我們還想提醒你：例如主席不堅守原定時間主持會議，則寧可另擇時間開會，而不應輕易找人代為主持。重要的會議，更特別要遵守這個原則。
會議地點的選擇
許多人在從事會議規劃時，都以“方便”——主席的方便以及與會者的方便，作為選擇開會地點的依據。這樣做並不妥當，因為“方便”隻是選擇開會地點的諸種考慮之一。會議地點選擇，至少應顧及下列七個條件：
(1)場地必須有空檔且可供使用。