第九章 決策控製思維分析
在經營決策的實施過程中，聯結決策方案和經營業績的是經營決策實施係統，它包括相互聯係的五項內容：
(1)製定行動方案；
(2)建立組織機構；
(3)設計獎勵製度；
(4)開發人力資源；
(5)建設企業文化和管理風格。
這一實施係統需要企業決策者運用控製思維，在不同領域實現不同的控製。
為了有效地實施經營決策，必須製定詳細的行動方案。這個方案應該明確經營決策實施的關鍵性任務，並將執行這些任務的責任分配到個人或小組。另外，還應包含具體的時間表，確定行動的確切時間。製定行動方案是實施決策控製的第一步。通過行動方案的指導作用，確保經營活動向確定的方向發展。
在經營決策的實施過程中，企業的正式組織機構有決定性的作用。組織機構將決策實施的任務分配給具體的不同部門和人員，規定明確的部門職權界限和信息溝通路線，協調企業內部的各項行動。
企業的經營決策小同，需要建立不同的組織機構。也就是說，組織機構必須同決策相一致，必須同企業本身的特點和環境相適應，利於實現明確分工和有效協調。
組織機構具有兩大職能：
第一是提供明確的分工，將組織全部工作分解成利於管理的幾個部分，再將它們分配給有關部門和人員。
第二是發揮協調作用，通過正式的組織聯係和信息溝通網絡及其他途徑，協調各部門和人員的行動。
美國學者托馬斯·彼得斯與小羅伯特·沃特曼，合作寫成《成功之路》一書。在該書中，他們研究總結了美國43家出色企業成功的共同經驗，指出了有效實施經營決策的組織機構的特點。這些特點主要有：
(1)組織的分權化管理。為了鼓勵創新，出色企業往往分解為許多小型的具有自主權和分支機構，必要時可成立如專題工作組和項目中心等臨時性組織。這樣，便於靈活機動地實施決策，並不斷創新。
(2)廣泛的非正式溝通。出色的企業本身往往就是一個巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流係統，它允許並鼓勵員工進行各種非正式的溝通與交流，有效地交流溝通利於決策目標的實現。
(3)精兵簡政。大部分成功的美國公司已放棄複雜的“矩陣式”組織結構，而采用簡單的按產品、地理分布或職能等一維變量設立的組織機構。這種簡單的、分權式的組織機構高度靈活，能更好地適應不斷變化的新環境。美國就有一家資產達50億美元的大公司，分成150個相互獨立的分部，這是分部化和自治化的傑出典型。
最後，領導班子(尤其是最高管理層)精幹，也是成功企業的共同特點。行政人員少了，業務人員多了，工作效率就會提高，工作成果自然會增多。
為了實施企業的經營決策，還必須設計相應的獎勵製度。這些製度優劣與否直接關係到決策實施的成敗，有些公司隻獎
勵那些業績特別優異的員工，他們不希望獎勵變成“大鍋飯”。
所謂儀式是指樹立和強化共同價值觀，有計劃進行的各種例行活動，要實施企業的決策目標，就需要不同的人才，因此，開發人力資源也是成功企業的寶貴經驗。許多企業既注重從企業外部吸納優秀人才，又不忘企業內部員工的培訓，堅持兩條腿走路，造就出一支精幹的人才隊伍。
所謂文化網則是傳播價值觀和宣傳介紹模範人物形象的各種非正式的渠道，企業文化也是實施係統的一個組成部分。在實施決策的過程中，企業文化對實施有著潛移默化的影響。通常說來，企業文化包括企業儀式，文化網等等內容。
概言之，企業文化是指企業在一定環境中，逐漸形成的共同價值標準和基本信念，這些標準和信念是通過優秀人物塑造和體現的，是通過正式和非正式渠道加以樹立、強化和傳播的。
企業文化體現著集體責任感和集體榮譽感，關係到職員人生觀和他們所追求的最高目標，它能夠起到把全體員工團結在一起的“粘合劑”的作用。所以，塑造和強化企業文化是實施企業決策的不可忽視的一環。
企業的管理風格與企業文化相關。有些管理者的管理風格屬於“專製型”，他們喜歡發號施令，大權獨攬，嚴格控製，堅持隻用正式的信息溝通，不願容忍非正式的組織和活動。另一種管理風格被人稱為“參與型”，他們主張授權給下屬，協調各部門的工作，鼓勵下屬的主動精神和非正式的交流與溝通。兩種對立的管理風格各有利弊，不同的決策要求不同的管理風格。具體需要什麼樣的管理風格取決於企業的決策任務、組織結構、人員和環境。
企業文化和管理風格一旦形成，就具有相對穩定性和連續性，是很難改變的。所以，企業經營決策通常是適應企業文化和管理風格的要求來製定的，而不是脫離或企圖改變企業原有的文化管理和風格。
實施決策控製包括年度計劃控製、營利控製和戰略控製三種不同的控製過程。年度計劃控製主要是檢查經營活動的結果是否達到了年度計劃的目標，並在必要時采取調整和糾正措施；營利控製是為了控製在各種產品、地區、最終顧客群等方麵的實際獲利能力；戰略控製則是審查企業的決策方案是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的市場環境相適應。
實施年度計劃的目的是為了確保年度計劃中所製定的經營、利潤和其他目標的實現。一般，控製過程可分為四個步驟：
首先，經營者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；
其次，經營者要監督決策方案的實施情況；
再次，如果決策方案在實施中有較大的偏差，則需要及時找出發生的原因；
第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小方案與實際之間的差距。
年度計劃控製的主要內容是對經營額、市場占有率、費用率等進行控製。具體內容如下：
(1)經營情況分析
經營情況分析就是衡量評估實際經營情況與計劃經營情況之間的差距。有兩種具體方法：
①經營差距分析
這種方法是用來衡量不同因素對造成經營差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規定：某種產品第一季度出售4000件，單價1美元，總經營額4000美元。季度末實際售出3000件，且售價降為0．8美元，總經營額為2400美元，比計劃經營額少40％，差距1600美元。原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總經營額的影響程度是不同的。計算如下：
售價下降的差距＝（S－A）A
＝（$1．00－$0．8）×3000
＝$600×100％＝37．5％
銷量減少的差距＝（S－A）S
＝（4000－3000）×$1．00