第九章 名人取財之道5
波音的銷售服務體係
進入70 年代以後，波音步人了穩定發展的時期，它在航空業界的“王者之氣”漸漸顯露出來，通過上麵我們對波音曆史的敘述，可以看到這種良好的局勢，正是建立在五六十年代波音的艱苦搏擊之上的。新時代的來臨，使波音的研製目標、經營方向、經營方式都發生了新的變化，特別是隨著波音飛機在全球的暢銷，如何建立先進的銷售服務體係，已成了一個事關波音前途的大問題。
最早注意到這個問題正是梯·威爾遜。一次，威爾遜、喬治·尼布爾，還有德克斯·波裏昂與P＆W 發動機的專家丈特·史密斯聯袂造訪歐洲的客戶，商討有關747 發動機方麵的問題。他們在德國、法國與意大利都遇到了麻煩。
在德航的時候，一位技師格哈在采購部經理的陪同下，參加會議。格哈在戰時是隆美爾沙漠兵團的戰車駕駛員，被俘後曾監禁在美國，除得克薩斯州外，他對美國的一切，均羨慕不已。因為當時的戰俘營就在得州，他能說一口流利的英語，但由於太流利了，一上來就口若懸河地花了半小時在數落發動機的缺點，讓波音特遣小組的人插不上嘴。
格哈說：“以前的各型飛機發動機都還好，現在747 的卻糟到極點了。”采購經理也點頭同意其看法，而且神情很是不高興。到了巴黎，由法航的總經理保羅·貝生出麵，也是一下來就長篇大論地數落747 的發動機如何差，而且又無售後服務，及如何令人困擾等等。參與會議的波音人員毫無機會辯解。威爾遜從來就是從容不迫地，這次卻讓他非常地尷尬。你可以想象，這趟旅途該讓他多難過。本來會後還有個酒會的，竟被法航取消了，波音特遣人員隻好在旅館，悶悶不樂地各自喝酒了。在意大利的遭遇也差不多。威爾遜一行立即飛回西雅圖，尼布爾說：“除非改善售後服務，否則今後別想再賣一架飛機了。”事實就這樣擺在麵前，眾人不同意也隻得點頭。波裏昂把歐洲之旅的遭遇告訴了馬爾·斯但普，大家商議之後又聯袂去找吉姆·布魯。當時是1970 年，布魯負責試飛與交機工作，手下人員奇缺。他們要求他仔細調查一下現在的顧客服務情況。
布魯的報告更令人失望，偌大的波音公司，竟然沒有一個綜合性的銷售服務部門，整個情形無非是，試飛員向銷售部報告試飛情形，技師向工程部報告發動機運轉情形，檢修者向工程師報告檢修情形，全都是各行其事。布魯急迫地說：“我們一定要有一支專門的、具有獨立操作能力的技術保養修護小組，以擴大顧客服務的範圍，並能快速提供服務。”於是，波裏昂與斯坦普指定尼布爾為負責人，布魯為其助理。他們很不情願地把尼布爾從747 計劃的首腦調至顧客服務部負責，但是顧客服務實在太重要了，必須得由一個高手來主持。
在新的顧客服務部還沒有組成之前，尼布爾與布魯要再往歐洲去參加由40 家航空公司聯合舉辦的一個會議，這次由德航主持會議，會中對波音痛加批評，令布魯與尼布爾無地自容。
布魯後來回憶道：“他們說，我們的顧客服務糟到了極點。售後服務人員不夠，而波音公司卻還要裁減幾千人。”當他向威爾遜彙報之後，威爾遜當即說：“尼布爾，我可以告訴你，新的顧客服務部一切由你作主。但有一件事，你得給我記住，我今後可不願意再聽到顧客不滿的投訴。”這不完全是一張空頭支票。但要完成此艱巨的任務，確實是夠尼布爾與布魯兩個人辛苦的。他們像兩把新掃帚，要清掃陳積已久的陳年老垢。布魯自己說的：“也不是說波音沒有這種服務機構，隻是它們未受到公司的重視而已。
有些人想做，卻因預算不足而作罷。尼布爾與我去訪問了好幾家航空公司，
他們都說很久沒有看到波音的人了。”“要爭取別人的重視，我們付出了極大的代價。我的太太告訴我，我初上任的3 年中，平均每年有195 天待在國外，體重下降了很多。”
“我們招募了許多非常優秀的幹部，我們的工作態度很簡單——顧客的飛機有問題，我們立即去修，接著我們會告訴公司或供應廠家，請他們調查一下，是不是設計上有什麼可以改進的地方。如果客戶告訴我們沒有，那就是有問題。”開始，波音的顧客服務人員與業務分散在各部門。這種作法在707 時代尚可應付。但等到波音噴氣式客機家族時代，這就不行了。最新且“獨立”的顧客服務部門成立之後，就有了自己的工程師、飛行員、機械師與零件管理人員。每次支出飛機之前的一個月，服務部就會派出一個特遣小組，前往受機公司。特遣人員的多少，要看任務性質而定，有時是一位檢修工程師和一位保養機械師，有時龐大到十幾二十位各種專家一起同行。
這樣的服務不僅受到了各種客戶的讚賞，而且被其他同行竟相模仿。室士汽車就曾經派人來西雅圖研究學習過，空中客車公司也來問過。空中客車是歐洲最大的製造廠家，也是波音的重要敵手。它是歐洲各國航空業為了對抗美國的波音、麥道以及洛克希德公司對世界民用航空業的壟斷，而成立的一家大型合夥公司。1969 年5 月，法國和西德政府達成一項聯合生產民用客機的協議，並於1970 年12 月在法國成立了空中客車工業公司。合夥成員有法國的航空航天公司、德意誌空中客車公司、英國航空航天公司、西班牙的飛機製造公司以及荷蘭、比利時的兩家公司。
他們不斷推出新機種，諸如A300、A310、A330、A340 等，而且什對美國飛機費油的特點，加強飛機節能的功能，同時以較低價格吸引顧客。可以說空中客車工業公司是歐洲社會唯一的非軍事工業的技術成功的公司，它的生薦將永遠依賴於它與波音和麥道的竟爭能力，它必須占據一定份額的客機市場，任何少於25％的市場占有率都應被視為一種失敗，它正在成為美國各大飛機生產廠家的勁敵。
但波音公司並未因為空中客車公司是自己的競爭對手，而對自己的經營訣竅秘而不宜。當空中客車公司向波音公司求援時，也得到了波音的這種顧客服務的運作程序，這表現了波音的大度和自信。尼布爾和布魯成了在世界各地飛來飛專的人，他們大多時候都是在國外度過的，甚至連聖誕節也不例外，其中甘苦隻有他們自己心裏才明白。
尼布爾雖然不喜歡飛行，但他仍然馬不停蹄的到處奔走，解決客戶的困難或抱怨，布魯也是一樣。他們一言九鼎，說出的一句話往往勝過50 頁的契約書和上10 位律師的簽名，所以他們贏得了客戶的尊重與信任，甚至在反美的國家也是一樣。克蘭西是波音派出去的另一位“大使”，他賣了幾架飛機給泰航，泰航回贈一頭巨象給西雅圖，而且命名為克蘭西。顧客服務部的人通常是教導人的老師，但也會從他們的學生那兒學到一些新教訓。像住在地球另一邊的4 家航空公司——安色侍、澳洲、紐西蘭及坤塔斯——他們在讚賞波音之餘，也指出波音的短處，他們要求苛刻是出了名的，他們認為波音這個名號不足以保證客戶的要求。
澳大利亞坤塔斯航空的艾瑞克就是其中之一，他13 歲進坤塔斯。連續服務長達47 年，退休時任副董事長。波音的赫特曼到達悉尼後，被領進艾瑞克的辦公室，麵見這位6 英尺高的的紅發保養廠廠長，介紹後他說：“你將排名第17 號。”
“17 號什麼？”
“第17 位被我騎過的混蛋美國佬。”
赫特曼有些不悅的說： “我告訴你一件事，在你離開時，我還會在這兒。”
艾瑞克退休時，坤塔斯特別舉行晚宴送別，赫特曼就坐在他身邊。各級主管輸番致辭，赫特曼用膠帶纏住艾瑞克的雙膝。
“這是幹什麼？美國佬！”
“你大約10 分鍾之後就要走，艾瑞克，可是我還在這兒。”
波音顧客服務的另一大特色就是快速，連航空公司都覺得驚奇。幾年之前，一架英航747 客機在印尼上空3.7 萬英尺處遇上了火山灰雲層，4 個發動機全熄火了。當飛機降到1.2 萬英尺高度時，發動機重新發動了。機長發出求救信號，44 分鍾後，降落在印度尼西亞的雅加達機場，下機時，他第一個看見的，就是波音的技師吉米·加伯。
“機長，我是波音的機場服務，我了解你的飛機有些問題，你看有用得
著我的地方嗎？”機長沒有先說飛機的毛病何在，隻問他怎麼會這麼快就趕到機場，他說
他是接到西雅圖的通知趕來的。機長回頭對助理駕駛說：我告訴過你吧，波音一直在看著我們，波音一定有一枚間諜衛星。”波音對派往航空公司的服務人員采取3—5 年輪調的製度，赫特曼的理由是：“如果你把某一個人放在某一個地方太久了，若不是他變成了地頭蛇，就是他的太太愛上了那個地方而拒絕搬遷，這時你就甩不掉了。你也不能永遠把某一個人留在某一家航空公司，而讓波音一直付他薪水。”
第三個要采用輪調的理由也是同樣重要，這就是某人在某地某航空公司學到某些獨到的秘訣，也可因輪調的關係而把這些有力的獨到秘訣，帶往別的地方或別的公司去，如此經驗交流，對波音及客戶都是有好處的。各製造廠家之間——波音、道格拉斯、空中客車或其他任何公司間——有一個不成文的互相幫助默契。波音的駐機場代表會去檢修DC—10（道格拉斯）的A—300（空中客車）或是L—1011（洛克希德），而他們也會來幫助波音。