一次就成功是使產品達到完美無缺這一目標的最理想的做法。真正費錢的是不合質量標準的事情——沒有在第一次把事情做好。
在市場經濟環境下，企業應樹立成本係統管理的理念，將企業的成本管理工作視為一項係統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。而在企業經營的總成本中，生產成本所占的比重最大，因此，降低生產成本是降低企業經營總成本的關鍵所在。它直接影響和決定著企業的競爭能力。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基說過：“密切注意成本，你就不用擔心利潤。”對任何企業來說，節約成本開支、降低產品售價，都是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。
低成本一直是戴爾公司的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，但是戴爾的低成本和沃爾瑪一樣是一項全方位的工作，戴爾公司的一切都圍繞力求降低產品成本這個最高宗旨來運轉。
戴爾公司的生產和銷售流程以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，這也大幅度降低了成本，創造了產品低價。戴爾實現的零庫存政策中產品庫存時間是不超過2小時，相對來說，其他公司的庫存時間則在80天左右。
為提高利潤，戴爾還精於計算，將量化管理滲透到公司所有業務流程中。戴爾每種新產品在推出的各個環節上都需要嚴格計算成本，這將成本始終控製在最低程度上。戴爾公司首席技術官蘭迪·格道夫斯表示，戴爾公司通過零庫存和直售平均比對手降低了10%的成本。也就是說，戴爾同類電腦會比對方便宜50美元。
那麼，如何有效地降低企業的生產成本呢？具體舉措有以下幾個方麵：
1、第一次就把事情做好
在我國，有許多企業常常使用相當於總營業額15％～20％的費用，用在測試、檢驗、變更設計、整修、售後保證、售後服務、退貨處理以及其他與質量有關的成本上，所以真正費錢、費精力、費時間的是生產低劣的產品。如果企業第一次就把事情做好，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就完全可以避免。第一次就把事情做好，這句話的意義便在於此。
基於此，為了減少次品，強化質量，把產品一次性做到最好，生產部門的工作人員可以采取如下措施：
（1）做好事前控製，不合格的原材料不準投產，不熟練的工人不得上崗，不符合要求的機器設備不得運轉。
（2）建立原材料標準、半成品標準、備件標準、工藝標準和檢驗方法標準等一整套標準，並嚴格貫徹執行。
（3）在企業內，須普遍樹立起“質量第一”的思想，要求全體員工都來關心產品質量，嚴格把住產品質量關。
2、外包，借助外力降低成本
過去的公司很不容易，必須成為“多麵手”，就是說設計、研發、生產、銷售等“技能”全得會。
而如今情況要好得多，一個公司可以集中精力做自己的優勢部分，將其他的工作外包給商業夥伴和“貼牌”生產者去做，因為他們具有既快速又便宜地進行生產的規模和專業能力。
將產品外包的方式已經應用得越來越廣泛，因為這種做法大大降低了生產產品所耗費的精力和成本，使企業能迅速投入新的市場，並建立競爭優勢。
3、盲目地開發產品等於自殺
20世紀90年代以來，科技熱潮席卷世界。於是，有關科技的事業大興，很多知名企業都活躍在產品開發領域中，比如通用電氣、摩托羅拉、康柏、朗訊等一係列國際知名的大公司，都大搞科技創新、產品開發，大量的金錢和時間被扔進了“科技和互聯網的泥潭”。在整個IT業都在比拚研究與開發之際，戴爾公司卻反其道而行之，集中力量做市場和整合供應鏈。
當時，IBM公司和微軟公司的產品開發投入都達到了營業額的5％，他們的競爭對手陽光公司每年的產品研發投入也達到約18億美元，而此時的戴爾研發預算還不到5億美元。不久，網絡泡沫破滅、技術發展超過市場需求，這些企業因研發投資過大，資源浪費嚴重而遭受重創。
而這一時期的戴爾，由於繞過了技術的門檻，成功地占領了市場份額，抓住了訂單，並對市場的研發資源進行了整合。
當然，像IT這樣需要新技術支撐的行業，如果缺乏研究與開發的力量，其競爭力就會大打折扣。戴爾公司當然不會忽略研發的重要性，相反，戴爾也非常重視研發，隻是采用的戰略不同。它很巧妙地通過與其他公司合作來達到既開發了新產品，又節省了開支的目的。在IT業，研發投入的50％來自微軟、英特爾等公司，而戴爾正是借助微軟、英特爾的研發力量，把自己的精力集中在做市場上，這樣既節省了研發經費，又能在快速發展的市場上不斷推出高品質的產品。