一個有更多代理即有一個平坦層次結構的組織，比一個在結構中層有臃腫結構的組織處於更有利的競爭地位。
ThomasL·Friedman在他那本風靡全球的著作《世界是平的》中談到：“我們坐在屏幕前就可以和紐約、倫敦、波士頓、舊金山的合作夥伴一起進行實時對話……我們發現世界正在變得扁平……”。如今，“扁平化”已經成為所有商界人士關注的熱點。
可以說扁平化管理是大中型企業領導者的夢想，因為規模擴大機構膨脹的必然結果，就是管理層級增加，信息傳遞失真，決策鏈加長，組織效率自然大打折扣，管理成本也會大大增加。
自工業革命以來，英國經濟學家亞當·斯密的勞動分工理論幾乎一直成為傳統的西方企業組織結構設計的核心，並由此逐步形成了具有絕對統治地位的傳統的企業組織形式——科層製組織。這種組織形式，以提高勞動生產率為目標，特別強調分工，其組織結構形式，從縱向看，是一個等級分明的權力金字塔，組織被劃分為若幹層次，處在金字塔塔頂的高層管理人員通過管理的“等級鏈”控製著整個組織；從橫向看，組織被分解為若幹個並列部門，每一個部門負責一個專門的工作，按照部門的職能，各司其職，各自獨立。
90年代以來，西方企業麵臨的經營環境也發生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、遲緩而缺乏靈活性和人情味。而扁平化組織是組織模式的根本性改變，通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減冗餘人員而建立企業的縱橫向都比較緊湊的扁平化結構，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而使企業在變化莫測的市場經濟競爭中立於不敗之地，正如科特所評價的那樣：“一個有更多代理即有一個平坦層次結構的組織，比一個在結構中層有臃腫結構的組織處於更有利的競爭地位”。
惠普公司是美國矽穀最早的創業公司之一，也是世界上主要的計算機設計和製造商，在激光打印和噴墨打印機設計生產方麵居世界領先地位。自20世紀90年代以來，公司一直保持著高速的增長勢頭。
惠普的企業文化核心之一，就是“鼓勵靈活性和創造新精神”，而惠普的橫向組織結構為員工們充分發揮創新精神提供了有力保證。
在公司發展過程中，惠普開始時采取分權的橫向組織結構，並獲得了很大發展。分權的橫向組織結構是：企業組織按產品劃分為17個大類，每個產品部門都有一個屬於自己的研究開發部，各個產品部門都擁有獨立運作的自主權。這種組織模式在惠普發展過程中一度發揮了重要的作用，使產品創新速度得到提高。
但是隨著企業的發展，這種組織結構形式造成各部門各自爭取顧客，浪費公司資源，使整體戰略定位變得模糊。
針對這種情況，惠普提出全麵客戶服務模式，將所有的組織重組，把條塊大散，把眾多的部門重新整合在一起，按照客戶種類和需求進行劃分。重組後的組織機構中將研發部門分為3個大的部門，分別是與計算機和計算機設備相關的計算係統部、與圖像處理及打印相關的圖像及打印係統部、與信息終端有關的霞飛電子產品部。由於重新劃分的組織機構中，很多可以技術共享的業務部門間實現了資源共享，技術力量因為集中而得以加強，橫向組織內部由於建立了有效的橫向係統而實現了緊密聯係，優勢倍增。
在市場經濟環境下，企業的目標是追求收入的最大化，同時將成本降低到最低點。它的實現需要相當高的生產率，必須把效率放在第一位。一個組織結構，能以最小的失誤或代價來實現目的，就是高效率。也就是說以最小的投入獲得最大的產出，或者說在投入一定的情況下使產出最大，或者說在產出一定的情況下使投入最小。
在新的經濟時代，麵對不斷變化的外部環境，高聳型、多層次的企業組織已無法應對，隻有通過減少管理層次，壓縮職能結構，建立一種緊湊而富有彈性的新型扁平化組織，才能加快決策速度，提高企業對市場的快速反應能力，促進組織內部全方位運轉。