在一個企業裏，這個團體如果沒有了對手，就會很容易喪失進取的意誌，安於現狀，逐步走向衰亡。
一個單位或部門，如果人員長期固定，彼此太熟悉，就容易產生惰性，削弱組織的活力，顯然這無益於工作效率的提高。這時，如果能從外部招聘個別員工，他們就能以嶄新的麵貌對原有部門產生強力的衝擊。同時，他們還可以很好地刺激其他員工的競爭意識，克服員工安於現狀，不思進取的惰性。
這正是鯰魚效應在企業管理上的運用。
日本的北海道出產一種味道珍奇的鰻魚，海邊漁村的許多漁民都以捕撈鰻魚為生。鰻魚的生命非常脆弱，隻要一離開深海區，要不了半天就會全部死亡。
奇怪的是有一位老漁民天天出海捕撈鰻魚，返回岸邊後，他的鰻魚總是活蹦亂跳的。而其他幾家捕撈鰻魚的漁戶，無論如何處置捕撈到的鰻魚，回港後都全是死的。由於鮮活的鰻魚價格要比死亡的鰻魚幾乎貴出一倍以上，所以沒幾年功夫，老漁民一家便成了遠近聞名的富翁。周圍的漁民做著同樣的營生，卻一直隻能維持簡單的溫飽。
老漁民在臨終之時，把秘訣傳授給了兒子。原來，老漁民使鰻魚不死的秘訣，就是在整倉的鰻魚中，放進幾條叫鯰魚的雜魚。鰻魚與鯰魚非但不是同類，還是出名“對頭”。
幾條勢單力薄的鯰魚遇到成倉的對手，便驚慌地在鰻魚堆裏四處亂竄，這樣一來，反而倒把滿滿一船倉死氣沉沉的鰻魚全給激活了。
這就是鯰魚效應的由來，說的是人們通過引入外界的競爭者來激活內部的活力。
有了對手，才會有危機感，才會有競爭力。有了對手，你便不得不奮發圖強，不得不革故鼎新，不得不銳意進取。否則，你就隻能被吞並、被替代、被淘汰。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方麵，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
“生於憂患，死於安樂”。可見，一個群體如果沒有對手，就會因相互依賴和潛移默化喪失活力、喪失生機；一個政體如果沒有對手，就會逐步走向懈怠，甚至走向腐敗和墮落。在一個企業裏，這個團體如果沒有了對手，就會很容易喪失進取的意誌，安於現狀，逐步走向衰亡。
美國康奈爾大學作過一次有名的實驗。經過精心策劃安排，他們把一隻青蛙冷不防丟進煮沸的油鍋裏，這隻反應靈敏的青蛙在千鈞一發的生死關頭，用盡全力躍出了那勢必使它葬身的滾滾油鍋，跳到地麵安然逃生。
隔半小時，他們使用一個同樣大小的鐵鍋，這一回在鍋裏放滿冷水，然後把那隻死裏逃生的青蛙放在鍋裏。這隻青蛙在水裏不時地來回遊動。接著，實驗人員偷偷在鍋底下用炭火慢慢加熱。
青蛙不知究竟，仍然在微溫的水中享受“溫暖”，等它開始意識到鍋中的水溫已經使它熬受不住，必須奮力跳出才能活命時，一切為時太晚。它欲試乏力，全身癱瘓，呆呆地躺在水裏，終致葬身在鐵鍋裏麵。
有時，我們也會陶醉於現有的安逸中不能自拔，因為喜歡這種看起來四平八穩的“安全感”。如果我們不想成為煮熟的青蛙，唯一的辦法就是打破這種平衡感，製造緊張的氣氛。隻有在緊張的氣氛中，才可以強化生命力。
生理醫學研究表明：保持敏銳是大腦運作高效的關鍵所在。很多人之所以拖拖拉拉、效率低下，就是因為他們的大腦始終無法保持足夠的敏銳度，沒有危機感，對自己的任務總是不能產生足夠的重視。
企業的經營與“燒熱的鐵鍋”一樣，競爭環境的改變大多是漸進的，如果管理者和員工對環境的變化都沒有疼痛的感覺，最後，企業就會像那隻青蛙一樣，被煮熟淘汰。