“與著名跨國公司相比，論資金、技術、規模，海爾沒有優勢，但海爾有比較優勢，那就是速度。”
——海爾總裁張瑞敏
“在向未來的跳躍中，速度是最重要的因素之一。”
——《變革之心》作者約翰·科特
21世紀是一個充滿競爭和商品日益豐富的時代，它已經不同於以往的任何時期。企業運營的節奏在加快，客戶對於產品的青睞在減弱。當客戶麵對越來越多的同類產品的時候，不會再鍾情於某一種，他們已經變得日益挑剔。現在的企業經理們開始感受到來自於客戶的壓力，再也不會像過去那樣的自信與悠閑。他們深知，稍一疏忽就有可能被客戶所拋棄，因此，那些過去企業所賴以發展的經驗與依據在漸漸地失去作用，變得不再有效。
遺憾的是，並不是所有的經理人都有這樣的認識，過去的成功和經驗讓他們或多或少地依然沉醉在原有的思維之中，並沿襲著過去的定式在運作。他們時刻幻想著手工管理的長期有效，並不太理會“客戶經濟”的到來，隻有當某一天突然醒來的時候，才真正感覺到“春光不再”。
這就是“客戶經濟”所造就的景象，它來得太快了，以至於許多的經理人並未準備好麵對這樣的挑戰，而稍顯束手無策。幸好，並不是所有的中國企業都處在迷茫之中，透過混沌還是能看到站在變革潮頭的企業大師們的領悟。他們闡述道：“新經濟就是客戶經濟。真正的客戶經濟應該是建立在互聯網經濟基礎之上，建立在網絡的平台之上，如果一旦它建立在網絡的平台上，剩下的挑戰隻有一個，那就是速度，誰在網絡當中最快地滿足用戶需求，誰就能獲得用戶資源，所以它必須保持與客戶的零距離，如果晚了什麼都得不到。而要實現這一點，就必須根據客戶的現有需求和潛在需求生產，而不是盲目，盲目隻會使你不得不構築龐大的庫存。”
西方的管理實踐者也早已洞穿了客戶經濟所帶來的變化，他們向眾多的經理人疾呼，企業間的競爭模式已經發生了戲劇性的變化。快速滿足客戶需求，甚至是潛在需求，快速展開係列性市場競爭已經成為一種無法逆轉的潮流，過去的四平八穩式的企業構造和競爭法則再也不適合當前的現實。為此在20世紀90年代末期提出了企業成功發展的基本框架，他們認為原有的競爭體係已經遭到破壞，過去的緩慢必將招致失敗的結果，在企業現有戰略框架之下，必須加入一些適合於現代社會的全新內容和體係：“民眾與股東利益、市場需求與戰略預見、戰略體係下的快速競爭”。它強調快速滿足用戶需求，用速度超越競爭對手，這些已成為企業發展的必然。
眾所周知，快速的競爭必然需要快速的信息流動、快速的產品和原材料流動、資金流動，以及強有力的管理與控製，要實現這些快速，必然需要依賴於一種全新的工具與觀念去改變現有的緩慢，而這種工具與觀念就是價值鏈體係、流程管理、營銷理論等一係列管理技術與信息技術的完美結合的產物——企業管理信息化（以下簡稱信息化）。
令人高興的是，近幾年來我國的一些經理人開始認識到信息化對於推動企業發展與基礎管理的重要作用，在他們的大力倡導和推動下，許多企業紛紛走上信息化之路。可以看到在一些企業已經使用了麵向流程管理的生產製造係統，麵向財務管理的財務係統，以及麵向營銷管理的分銷係統和物流係統，這些係統的成功應用使企業在基礎管理上向前跨出了巨大的一步，實現了從無到有的飛躍。並且也在實踐中總結出了各自運作信息化過程的成敗與得失，這些經驗為國內企業信息化的成功推進，提供了不可多得的借鑒。
然而，國內企業界傳來的並不都是好消息，在北京三露（大寶）信息化失敗的媒體喧囂還沒有塵埃落定的時候，又傳來了哈爾濱製藥集團ERP項目顆粒無收的報道。這隻是信息化失敗的兩個典型案例，而隱在冰山之下的失敗不勝枚舉。
為何這些失敗沒有報道呢？失敗總不是一件好事情！花了錢沒有得到結果，不但自己不光彩，而且軟件商、實施服務商也同樣不光彩。失敗了，必然無法向上級交代，也無法向同事做出交代。對於這種說不清雙方責任的事情，企業甚至連打官司的勇氣都沒有，還有多少膽量在媒體上暴露內幕呢？這就是眾多係統失敗後的現象——沉默！
有許多事情是令人恐懼的，如果第一個項目的失敗，你保持了沉默，那麼第二個項目你能確保成功嗎？如果再失敗，你還能夠保持沉默嗎？恐怕在此時你連繼續在企業中工作的勇氣都沒有了。沉默不是辦法，打官司也不是辦法，媒體曝光更不是一個辦法。惟一的辦法就是總結失敗過程中的教訓以及來自於外界的經驗，在此基礎上歸納、提升，從中找到一個指導企業信息化項目走向成功的方法。
一個項目的失敗決不僅是企業信息化的失敗，它是雙方的失敗。任何一個失敗的項目，它從一開始就已經顯現出失敗的征兆，我們可以看到雙方從探討合作，直到走向宣告失敗的每一步，它都在預示著失敗的來臨。這是一個風險積蓄的過程，沒有人願意看到風險，甚至故意忽略風險，這種自欺欺人的方式，將使項目走向黑暗。
《21世紀經濟報道》在2002年8月19日曾經登載了汪若菡撰寫的文章“ERP變局，哈藥1000萬計劃的悔與夢”，通過它能夠讓讀者聯想許多，也能給我們的官員、經理人和信息化主管啟示許多。