我們了解到，天津港是全國沿海港口中第一個實行管理體製改革的企業，那是在1984年，而你是在1986年任局長助理的。可以說，你經曆了天津港改革的全過程。你能談一下當時港口管理體製改革的背景嗎？1984年中共中央批複天津港體製改革試點於汝民：天津港與全國其他沿海港口一樣，在改革之前直屬交通部領導。導致港口管理體製改革的大背景是我們國家改革開放的大形勢。直接原因是當時沿海港口的嚴重壓港壓船的局麵。所謂壓港壓船，就是大量的貨物積壓在港口疏運不出去；大量的船舶停泊在錨地，沒有泊位供它們靠泊裝卸。而導致壓港壓船的原因是改革開放後，我國的外貿事業迅速發展，而在長期的計劃經濟體製下，港口普遍發展緩慢，能力不足，不能適應改革開放形勢的需要。港口能力不足已經成為製約國民經濟發展的瓶頸。當時黨中央急需改變港口製約我國外貿和國民經濟發展的局麵。因此1984年，黨中央果斷決定以天津港為試點，進行港口管理體製改革。李嵐清同誌當時是天津市分管外經貿的副市長，他有一篇關於天津港體製改革試點的回憶錄，談到了這一背景。當時的改革主要是解決什麼問題？
於汝民：當時的改革內容主要是兩個方麵：在領導體製上，由原來的交通部直接領導變為“雙重領導、地方為主”；在財政政策上，由原來的“統收統支”改為“以收抵支、以港養港”，也就是說，港口創造的利潤全部留給港口，用於自身發展。我理解當時在這兩個方麵首先進行改革，就是要調動兩個積極性：實行雙重領導、以地方為主的管理體製，就是要調動地方政府發展港口的積極性；實行“以港養港”的政策，就是要調動港口自我發展的積極性。這次改革的本質是讓企業麵向市場，增強自我發展的動力和活力。這是改革開放以來中國港口行業的第一次重大變革。可以想象，在當時的計劃經濟體製下，推出這樣的改革舉措，應該會有不小的壓力和阻力，這項改革是否達到了預期的效果？
於汝民：達到了。天津港在1984年“下放”的時候，還是處於嚴重的壓港壓船局麵之下。但到了1986年，這種情況基本上得到了解決。天津港“下放”之後，天津市委、市政府對港口的發展非常重視，把中央下放到天津市管理港口的權力幾乎全部下放到了天津港。比如人事權、基本建設審批權等。當時是李瑞環同誌任市委書記、市長。為了解決港口生產能力不足的問題，他提出了一個口號，叫“先救命、後治病”。所謂“先救命”，就是緊急進口一批高效的港口裝卸設備，以提高作業效率，解決壓港壓船問題。所謂“後治病”，就是要逐步解決港口基礎設施能力嚴重不足的問題。正是由於天津港的管理體製改革，才很快解決了長期困擾的壓港壓船問題。實踐證明，港口管理體製改革充分調動了地方政府發展港口的積極性，擴大了港口自主權，增強了港口活力，加快了港口發展，提高了經濟效益。鄧小平同誌在1986年8月21日視察天津港時講了那段著名的話：“人還是這些人，地還是這塊地，一改革效益就上來了。無非是給了你們權，其中最重要的是用人權。”這一番話，深刻地揭示出改革開放是中國港口發生巨變的根本原因。你們這項改革可以說是拉開了全國沿海港口體製改革的序幕，小平同誌對天津港的改革也給予了高度評價，你認為，天津港的改革更深層次的意義主要體現在哪裏？
於汝民：我認為天津港的改革其根本意義在於把企業推向了市場。在改革之前，國有企業在財務上是收支兩條線，也就是企業實現的利潤要全部上繳，而企業需要的投資要向主管部門申請。在生產業務上，隻要按照上級下達的計劃完成任務就可以了。天津港實行“以港養港”的財務體製改革之後，我們要發展就必須自己創造利潤，為了創造更多的利潤，就不僅是完成上級下達的計劃，而是要麵向市場自主開發貨源。現在看來，直接麵向市場對任何一個企業都是一件很正常的事。但是，在80年代中期這卻是一件破天荒的事。因為對大多數國有企業來說，它們到了90年代初，還在“找市長”和“找市場”之間徘徊呢。說到天津港走向市場的的話題，讓我想起了一個畫麵，就是一個不會遊泳的人麵對大海，如何才能盡快掌握動作要領，在大海裏搏擊風浪。對於天津港來說，你們是從什麼時候開始學習遊泳、學會遊泳的？
於汝民：天津港作為破冰者，第一次獲得了發展的主動權，也麵臨著巨大的壓力。從1986年開始，為了解決自身發展的問題，我們開始研究如何開發貨源市場。當時，我剛從四公司經理的職位調到局裏任局長助理，協助現任中國社會科學院副院長、時任天津港副局長的朱佳木同誌負責生產業務工作。我們從1986年下半年開始進行市場調查，認為天津港在煤炭市場上可以有所作為。原因是，我們靠近山西能源基地，煤炭從天津港出口，從運距上來講是合理的；同時，煤炭的內外貿出口量比較大，可以對天津港的發展起到比較大的支撐作用。但當時按照交通部貨源分配“黑白分家”的原則（“白”指件、雜貨類業務，“黑”指煤炭業務），天津港就隻能做“白”業務，而“黑”業務主要是由秦皇島港做。但計劃外的煤秦皇島港不接，因此考慮到市場上有這個需求的客觀情況，我們便決定把握這個機會，在雙軌製的條件下，開發計劃外煤炭市場。學遊泳的人，大都有被水嗆著的經曆。不知道天津港在市場開發工作上進展是否順利？
於汝民：可以說充滿坎坷。為了解決貨源的問題，我們拜訪了很多大客戶，像中國五礦、華能等，我們都跑過。後來，在負責煤炭進出口貿易的中國煤炭進出口總公司“找”到了第一筆自主開發的貨源。為了開發這個貨源，我們都不知道去了多少趟中煤。最後，他們答應讓天津港試一船。不過，也有附加條件——天津港能夠接待5萬噸級的船才行。而天津港當時隻有一個13號糧食碼頭和四港池新建的集裝箱碼頭可以接待5萬噸級船舶，但糧食碼頭隻能裝卸糧食，無法接待煤船。我當時想：“再難也要1988年天津港在集裝箱碼頭利用裝卸橋成功裝第一條5萬噸級煤炭船舶把它拿下！”於是，就當場表態：“給我們三個月時間，如果天津港做不到接待5萬噸的船舶，我再也不來了。”回來後，我們立刻組織力量，解決用集裝箱碼頭裝煤炭的問題。我找到時任集裝箱公司經理的蔣誌榮同誌，對他說：“我給你一個半月的時間，請你研究如何用集裝箱裝卸橋裝煤炭的問題。”他組織人員進行技術攻關，僅用了十幾天時間，設計出一個工藝方式，可以解決用集裝箱裝卸橋裝煤的問題。設想非常簡單，卻非常巧妙，後來還獲得了專利。於是我又到中煤公司去，跟他們講，天津港可以裝5萬噸級的煤船。第一條裝煤的5萬噸級船舶在集裝箱碼頭作業的時候，我們都激動得不得了。2001年天津港在集裝箱碼頭率先規模化使用集裝箱雙20呎作業工藝看來，這次“找煤”對於天津港具有裏程碑的意義。它鋪就了煤炭成為目前天津港第一大貨類的道路。其實，在企業改革的過程中，真正帶來阻力的是人的思想觀念，因為任何人都很難在短時間內接受巨大的變化。比如說，過去每天都有人定點定量給我供應食品，突然有一天，告訴我，情況改變了，要自己出去找吃的了。那我一時肯定會很難接受。就像《誰動了我的奶酪》裏的情節一樣。我想，這次改革，對於天津港人的思想觀念一定會帶來很大的衝擊吧？
於汝民：是的。其實任何改革都是逼出來的。如果沒有文化大革命以後國民經濟瀕臨崩潰的困難局麵，中國人民也不會毅然決然地走上改革開放之路；如果沒有嚴重的壓港壓船局麵，中國港口管理體製的改革可能也不會這麼快；如果天津港不是麵對巨大的生存和發展的壓力，我們也不會直麵市場。國有企業改革就是從市場化開始的。這樣的改革實質上是一次觀念的革命，它打破了傳統的“等、靠、要”思想，使員工直麵市場，從“要我發展”變成“我要發展”。因為直麵市場，你就會麵臨競爭。因為有了競爭，你才會研究市場的需求、市場的容量；因為有了競爭，你才會有改進產品質量和服務質量的動力；因為有了競爭，你才會有降低成本的動力；因為有了競爭，你才會感到人才的重要；因為有了競爭，你才會考慮在企業內部建立起一套激勵機製；因為有了競爭，你才會不斷地嚐試變革，尋找和抓住一切機遇，提高自己的競爭能力。我們發現，天津港體製改革的進程與國家總體的改革道路是完全相符合的。