2005於8月，美特斯·邦威在山東濟南開一家4000平方米的品牌形象店，隨後在上海南京路步行街推出一個2000平方米的品牌店，並計劃於2010年前在全國開設100家5000—10000平方米規模的旗艦店，實現2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標。
通過品牌店的擴張建立，以及在設計開發上的大筆投資，美特斯·邦威試圖想在“虛擬經營”中牢牢控製其產業鏈附加值最高端——品牌、設計領域。國內服裝行業界，在嫻熟運用“虛擬經營”這方麵，難有其他企業能與美特斯·邦威比肩者，繼續“虛擬經營”似乎是美特斯·邦威通往未來遠大目標的光明坦途。
2、自建工廠
周成建曾對外界表示“如果有10％－20％的生產能力由自己控製，就能為消費者提供更快速、更時尚的產品。”什麼叫控製產能？方法是自建工廠。周成建提出，美特斯·邦威將在未來五年內興建一個自己的核心加工工廠。
然而，對這一提議卻是眾說紛紜。有人認為這一提議是正確的，有著長遠的戰略眼光。因為虛擬經營畢竟有其自身的軟肋，帶有很大的風險，況且，當下的中國服裝行業界，“虛擬經營”已經是一種常態，總有一天要自建工廠控製產能。現在這個時間段開始著手自建工廠來控製產能無疑是一種明智的選擇。
另有人認為，美特斯·邦威在10年的發展中，一直專一於“虛擬經營”，對生產加工這一塊並沒有優勢，自建工廠必定會有大量的資金投入，戰線拉的過長勢必會牽動整個公司的資金鏈，分散公司的精力。況且，國際紡織品貿易摩擦頻發造成了很多不確定因素，眾多外銷服裝廠商有回流至內銷市場的趨勢，在這樣的背景下，既然“出口轉內銷”所帶來的充足的貨源已經滿足了美特斯·邦威的內銷訂單，建立自己的加工工廠是否還有必要？放棄“虛擬經營”自建工廠所帶來的風險是不是比虛擬經營本身帶來的風險更大？
“不走尋常路”，後“虛擬經營”時代的美特斯·邦威該走什麼樣的道路？麵對這些爭論，是繼續專一做“虛擬經營”，進一步塑造自己的品牌形象？還是自建工廠控製生產能力和零售終端？還是有其他的選擇？美特斯·邦威或者周成建該怎麼辦，如何決策？
附錄：
“虛擬經營”實質是通過整合外部資源為我所用，從而拓展自己發展空間，來彌補自身不足和劣勢的一種經營模式。主要有五種方式：
一、企業自己投資建設生產場地，裝備生產線，而把生產外包給其他的生產廠家；二、企業本身擅長某一方麵的工作，但基於成本或保密的考慮，將幾個企業共同組成一個作業中心，共同負責這項工作；三、擁有相同關鍵資源的幾家企業，為了彼此的利益而結成聯盟，創造競爭優勢；四、公司總部對下屬銷售機構解放“產權”關係，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司；五、行政部門虛擬化。
產品高度同質化的PC行業，渠道之爭一直是過去十幾年來的主旋律。對於宏碁這次渠道變革，一些經銷商叫好，而更多業內人士則認為，意大利人蘭奇執掌的宏碁，正在嚐試彌補前些年在中國內地市場在渠道變革中所表現出朝三暮四的作風所造成的失誤。
湯濤：藍獅子財經創意中心編輯。
宏碁：回頭之後的十字路口
【案例提示】2005年年初，宏碁，這個歐洲筆記本電腦的第一品牌在中國內地已經跌出了前十名！宏碁不乏好的理念和產品，但在中國內地市場同根同族的它卻不知為什麼總跟不上節奏。宏碁在內地經營12年，渠道管理模式從總代理製演變到分公司製的直銷，2005年10月又開始推廣所謂“新經銷模式”，重返總代理製。宏碁新CEO蘭奇（Gianfranco Lanci）在直接接管了內地市場大權後宣布：用半年的時間調整，用中國市場的業績來推動宏碁實現兩年內躋身世界前三大PC品牌。
大家都知道，產品高度同質化的PC行業，渠道之爭一直是過去十幾年來的主旋律。對於宏碁這次渠道變革，一些經銷商叫好，而更多業內人士則認為，意大利人蘭奇執掌的宏碁，正在嚐試彌補前些年在中國內地市場在渠道變革中所表現出朝三暮四的作風所造成的失誤。
但宏碁人不這麼看，對他們來說，每一次渠道的變革都是順應當時形勢發展之舉。無論是剛進入時，因為沒有內銷權而實行的總代製，還是取得了內銷權後，為擴大利潤所施行的渠道扁平化，還有如今的重返總代製。這一次，宏碁人麵臨的機會是：隨著銷量的上揚，隻增加售後服務的費用，這樣運營成本就可以下降4%-5%；與此同時要承擔的風險是，外包銷售搞不好就會降低毛利率並最終失去對終端市場控製。總之，這也是一副平衡木，接下來就要看宏碁怎麼走了……