VMI模式的提出，主要源於對供應鏈管理（SCM）模式功能集成化的考慮。VMI模式的基本內涵是供應商和用戶之間實施戰略性合作，采取對雙方來說能實現成本最低化的方案，並在雙方滿意的目標框架下由供應商管理庫存。同傳統的庫存控製方法相比，VMI模式具有以下幾個特點：①合作性。VMI模式的成功實施，客觀上需要供應鏈上各企業在相互信任的基礎上密切合作。其中，信任是基礎，合作是保證。②互利性。VMI追求雙贏的實現，即VMI主要考慮的是如何降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負擔進行分配的問題。③互動性。VMI要求企業在合作時采取積極響應的態度，以實現反應快速化，努力降低因信息不暢而引起的庫存費用過高的狀況。④協議性。VMI的實施，要求企業在觀念上達成目標一致，並明確各自的責任和義務。具體的合作事項都通過框架協議明確規定，以提高操作的可操作性。
VMI模式的運用目前已經有一些非常成功的案例。例如，戴爾的供應鏈管理就讓許多國內企業大為心儀。
在廈門設廠的戴爾，自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。實行VMI的，並不僅僅限於戴爾等國際廠商，海爾等國內家電公司也已嚐似。VMI的推行使海爾節省了43個足球場那麼大的倉儲麵積。以時間消滅空間，現代物流居然達到如此出神入化的地步，仿佛在玩一個時空遊戲。
二、存貨管理變革：企業內部的商業模式
在自我膨脹這一點上，存貨與官僚組織的特性極其相似。信息技術和互聯網也許是它的克星。IT係統絕對不僅僅是一個工具，它是幫助企業發現問題和洞察生意的智慧，以及實現流通的智能化動作。
在美國新經濟神話破滅的時候，美國經濟界第一個想到的事是國內的有效需求，第二個關心的就是企業的存貨。有效需求與民眾對經濟的信心相關，這屬於企業不可控的外部因素。存貨理論上屬於企業可以控製的內部因素，但是事實上，對企業來說，存貨管理一直是一個挑戰，它自我膨脹的時候往往是企業自身難以控製的。
不僅不能增值，還會不斷地貶值，同時還會消耗企業可觀的儲存費用——這是存貨除了自我膨脹以外的第二個特性，即不斷貶值和消耗企業的資源。對於企業來說，存貨上述兩個特性可能還不是最致命的，它還有第三個特性，即占用企業的資金，降低企業的資金周轉率。對於一個企業來說，最核心的就是現金流，一旦資金周轉不靈往往直接威脅到企業的生存。也正是在這個意義上，波士頓顧問公司創始人布魯斯·亨德森說，“擴充生產能力是一項關係到企業存亡的決策”。
正是因為認識到存貨上述三個特性，人們試圖對其進行有效管理的努力一直沒有停止過。1953年，日本本田公司的副總裁大野耐一創造了一種高質量、低庫存的生產方式“即時生產”（Just InTime，簡稱JIT）。JIT技術是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“隻在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存或庫存量達到最小的生產係統。在日本，JIT又被稱為“看板”管理，在每一個運送零部件的集裝箱裏麵都有一個標牌，生產企業打開集裝箱，就將標牌給供應商，供應商接到標牌之後，就開始準備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時，生產企業正好用完上一批零部件。通過精確地協調生產和供應，日本的製造企業大大地降低了原材料的存貨，提高了企業的運作效率，也增加了企業的利潤。事實上，JIT技術成為日本汽車工業競爭優勢的一個重要來源，而豐田公司也成為全球在JIT技術上最為領先的公司之一。
存貨管理的第二次變革的動力來自於數控和傳感技術、精密機床以及計算機等技術在工廠裏的廣泛應用，這些技術使得工廠的整備時間從早先的數小時縮短到幾分鍾。在計算機的幫助下，機器很快從一種預設的工模具狀態切換到另一種工模具狀態而無須走到遙遠的工具室或經人工處理之後再進行試車和調整，整備工作的加快使待機時間結構性發生了關鍵的變化，困擾著傳統工廠的在製品庫存和間接成本也隨之減少。日本豐田公司在70年代率先進行了這方麵的開拓。
90年代信息技術和互聯網技術興起之後，存貨管理發生了第三次革命。通過信息技術，企劃、采購、生產和銷售等各部門之間可以更好地協同，而通過互聯網技術可以使生產預測較以前更準確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實踐者，它充分運用信息技術和互聯網技術展開網上直銷，根據顧客的要求定製產品。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進行間接銷售”三項黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫存。
就目前來說，中國企業的存貨管理與國際上領先的企業還有一定的差距。例如戴爾公司在中國雖然受到交通物流發展現狀製約，它在中國的庫存也隻有6天，而同是PC企業的聯想庫存卻為30天。