正是對客戶需求的密切關注，使華為贏得了客戶充分的信任和支持。在推出智能網的初期，華為就得到了中國電信、中國移動和中國聯通的支持。各運營商為華為產品提供了寶貴的網上試驗機會，並與華為一起為網絡建設和業務運營提出了許多創造性的解決方案，使我國智能網業務在短時間內達到了世界先進水平。
華為人也用自己獨具優勢的服務回報這些信任它的客戶。由於中國聯通是目前國內惟一的綜合電信運營商，公司業務網絡包括GSM移動網絡、CDMA移動網絡、固定數據網絡以及尋呼網絡，智能網的優勢很難得到充分發揮。華為從2001年開始，便與聯通合作，在內蒙古、海南、上海等地開通了統一賬號業務和綜合VPN業務等，樹立了綜合智能業務運營的成功典範。華為這種始終為客戶帶來價值的服務作風和能力，得到了客戶的理解和信任。目前，華為的五大產品領域：固網、光網絡、移動通信、數據通信的業務與軟件均在聯通公司獲得了廣泛應用。
高水平的服務能力也是華為的競爭優勢。由於中國聯通網絡綜合性的特征，對關口局建設提出了更多的功能需求。為此，華為為聯通公司量身定做了iGate綜合關口局解決方案。這套方案構建於華為成熟的iNet平台，還同時具備GSM、CDMA、固定數據網三種網絡的關口局功能模塊，能夠充分適應聯通網絡的持續發展，而且還大幅度降低了關口局總體建設成本，又保護了聯通的已有投資。到2005年，華為iGate在全國16個省會城市獲得應用，占據GMSC新增容量80%的市場份額。
華為的核心競爭力就是爭得比競爭對手更多的服務客戶的能力。對客戶的這種關注，使華為能夠在業界建立差異化競爭優勢，並且在充分理解、掌握標準化的基礎上，為客戶提供有針對性、個性化的解決方案，更準確地滿足了客戶的需求。可以說華為持續十多年的穩健發展，基本上都歸功於對客戶需求的充分關注。
客戶購買產品，一般都比較關注以下幾點：產品是否質量高、可靠穩定；技術是否領先；是否有及時有效和高質量的售後服務；產品、技術和公司的可持續發展情況；產品功能是否強大，能否滿足需要且價格是否有競爭力等。華為緊緊圍繞著客戶關注的內容，將這些內容滲透到公司，在公司的組織建設、產品投資決策和產品開發決策、人力資源以及企業文化等各個方麵都做到了基於客戶需求導向，以服務客戶為第一要務。
進入海外市場後，華為依然堅持以客戶的需求為導向，並能夠快速而準確地滿足客戶需求。例如贏得服務泰國AIS的機會是因為華為比其他運營商的項目實施周期快3倍；而在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體市場，華為人默默耕耘，從獲得第一單12美元的合同起，集腋成裘，到2005年華為的銷售額達6億美元，獨聯體終於成為了華為重要的市場；在要求嚴格的歐洲市場，經曆了3年的認證，華為人終於通過了BT的考試，成為BT重要合作夥伴；為獲得中東電信運營商的認可，麵對世界級電信設備商的競爭，華為人冒著室外60°C的高溫進行現場作業，長達數月，靠著全心全意為客戶服務的誠意，經過2年多的堅持不懈，最終開通了華為全球第一個3G商用局。
在華為人的心中，愚公移山的故事能夠形象地描述華為市場拓展的情形。無論在國內市場還是國際市場，華為人始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了“上帝”，感動了華為的客戶。任正非所提倡的“咬定服務不放鬆”，全力專注於客戶需求的做法，使華為漸漸地成為一家服務精神貫徹始終的企業，並最終以高品質的產品和完善的服務贏得了客戶，贏得了市場，贏得了華為的新時代。
42.領先方能製勝
《孫子兵法》有雲：“兵貴神速。”領先方能製勝的思想也適用於商場中的攻伐。但在產品技術創新上的領先並不是越多越好：領先競爭對手半步是最佳的選擇，而領先三步就可能在一段時間裏缺乏市場。
任正非重視研發，強調技術的先進性，他認為對核心技術的掌握能力就是華為的生命。產品和技術晚一步，就意味著巨大的失敗和壓力，因此時刻關注技術發展潮流，牢記“失敗是成功之母”和永遠保持危機感是極為重要的。
在華為發展的前期，在技術研發領域主要是以跟蹤開發為主，通過學習、借鑒別人已經成熟的技術，來實現節約產品成本的目的。但隨著企業的迅速發展，華為在技術上縮小了與國際先進水平的差距，在市場上又逐漸成為跨國公司的直接競爭對手，進而成為跨國公司封鎖和打壓的對象。為了打破跨國公司對高附加值高科技產品的壟斷，任正非開始在華為實施“技術驅動”戰略，在技術研發中堅持高起點，始終瞄準業內尖端、前沿、最有市場的產品，努力與國際跨國公司站在同一起跑線上。