從整體上看來，在價格戰中，華為表現出兩個特點——“凶狠”和“隨機應變”：關鍵時刻決不手軟；當外部條件發生變化時，毫不遲疑地調轉進攻的方向。華為就是憑借這樣的作風，讓自己在激烈的競爭中處於優勢地位的。
60.“懸賞”下的第三條通道
在市場經濟大潮下，企業要想生存、要想取得成績，除了要做好產品、用好人才外，建立暢通適用的營銷渠道是第三個必不可少的上升通道。作為國內較早建立渠道營銷管理部的電信企業，華為很早就將渠道的建設作為企業產品營銷的重要通路，在不同的階段提出了不同的渠道銷售策略。
在市場經濟大潮下，企業要想生存、要想取得成績，除了要做好產品、用好人才外，建立暢通適用的營銷渠道是第三個必不可少的上升通道。因此，如何吸引並激勵更多的合作夥伴更好地銷售自己的產品，在市場競爭日益激烈的今天，已成為眾多供應商需要研究的課題。
作為國內較早創立的電信企業，華為很早就將渠道的建設作為企業產品營銷的重要通路，在不同的階段提出了不同渠道銷售策略。
華為最初很長一段時間都把直銷作為惟一的銷售渠道。不過，隨著企業的不斷發展、客戶群體的不斷擴大，企業越來越需要一種能為不同客戶提供有針對性解決方案的營銷方式。這時，任正非果斷地改變了直銷的渠道策略，轉而尋求一條新的銷售渠道。經過不斷努力，華為最終確立了今天的分銷商供應渠道模式。
任正非著手打造的分銷渠道平台是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶這三者建立的一個較為完善的體係。該體係包括第一級高級分銷商及其下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、一級代理商、區域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的營銷服務一體化解決方案。
華為在建立該銷售渠道後，又對其進行扁平化處理，進一步加強了渠道功能以及行業覆蓋率。代理商之間不存在絕對的從屬關係，他們享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得利益。
為了讓分銷這一銷售渠道保持暢通，任正非強調在市場推廣、技術培訓等方麵給予渠道合作夥伴更多的激勵與支持。
例如，在2002年2月2日召開的“華為網絡2001年渠道表彰大會”上，華為表彰了一大批合作夥伴，並給予了他們從5萬元到25萬元不等的獎勵。同時，任正非還宣布正式出台專門針對代理商的銷售人員的“陽光裏程俱樂部”表彰計劃。所有華為認證代理商的銷售人員均可參加到俱樂部中。這些銷售人員的業績都將通過他們向華為上報的訂單進行統計彙總。銷售人員從而贏得積分。根據積分多少，會員可從基本會員晉升為銀牌會員、金牌會員。華為再根據業績情況，進行不同等級的物質獎勵。
該表彰計劃實施後，很快得到了華為合作夥伴的肯定與支持，渠道銷售情況隨之有了很大進展，為日後華為的市場拓展起了很大的推動作用。成都天網公司是華為西南地區的區域分銷商，從1999年就開始代理華為的產品，是華為首批合作夥伴之一。目前，天網公司隻代理華為一家的網絡產品，並且以分銷業務為主。該公司年輕的客戶經理陳曼是首批獲得表彰的“俱樂部”成員之一，她在分銷方麵業績比較突出，2002年曾被獎勵一台台式電腦。她認為這種激勵措施不僅在物質上鼓勵了銷售人員，還能在感情上拉近他們和華為的距離。而距離的拉近，使得雙方能夠更緊密地合作。她本人就把自己當作是華為的一員，並且以此為豪。
另外，華為企業網事業部又推出“勇士計劃”，對開拓空白行業的合作夥伴進行大力嘉獎。同時，華為在2003年6月24日首次啟動了針對渠道代理商的一係列技術培訓。此舉的目的是通過培訓，既提高渠道代理商們的技術服務水平、提高華為渠道的競爭力，又增進華為與渠道代理商之間的交流。
經過改革，華為的整體銷售能力迅速提高，銷售額穩步上長。2003年，華為數據通信產品在國內市場的銷售額達到28億元。據數據顯示，當年，華為路由器、以太網交換機在國內分別占據了21.6%和21.2%的市場份額，此時思科的對應份額下降為41.6%和29.5%。這意味著思科在中國數據通信領域絕對壟斷的格局被打破，華為在中國網絡IP領域領軍者的地位初步奠定。至2004年，華為通信產品銷售渠道基本完成了其戰略布局，公司年銷售量不斷上漲，並很快具備了衝擊海外市場的實力。
華為之所以很快確立了分銷商供應渠道模式，與其強勁的激勵政策是密不可分的。激勵政策不僅讓人在物質上得到滿足，更重要的是讓人們獲得了成就感。古時商鞅推行變法，立木懸賞，贏得百姓信任，
最終使變法順利推行。華為此舉堪與其相提並論。