1995年，華為員工已由最初的6人發展到800多人，這時，當人力資源部經理把每人的薪酬數字報給任正非時，由於人數太多，他已不可能對每個人的績效都熟悉。於是，任正非就要求人力資源部拿出一個薪酬方案製度來。人力資源部成立了薪酬設計小組，專門研究此問題。薪酬設計小組在三個月內開了十幾次會，而且會中每次都爭論甚至“吵架”，但每次都無法得到最終的結果。隨著會議的召開，他們甚至開出個“唯心主義”來：因為老是在西麗湖開會，所以肯定就會“稀裏糊塗”，於是趕緊換個地方，到了銀湖，結果兩次搞定。其實，小組人員都明白，他們就是在這十幾次會議和“吵架”中找出了問題，積累了經驗。當然，還有一些問題沒有弄明白，最後還得請香港的谘詢公司來做。
但幾次“吵架”也得出了一個很好的結論，那就是設計薪酬體係框架時，一定要把人與職位分開。其間還總結出了“三要素評估法”，即知識能力看投入、解決問題看做事、應負責任看產出。經過這樣的評估後，把計算出的每個職位的分數製成職位係列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的。在平行職位上的就可以實行薪酬相等製度，這在科研公司裏有利於消除官本位思想；有職位重疊的就合並，以便節約成本、壓縮管理層級，這就能有效地解決企業的內部公平性問題。
到1999年，華為目前延用的人力資源管理架構基本形成三位一體的形態，即績效管理體係、薪酬分配體係和任職資格評價體係，三者三位一體，互通互聯，形成動態的結構。
這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、員工的待遇和職位不一定具有必然的關聯性。在擺脫利益裙帶關係之後，職位隻是企業中員工做事的一個簡單標誌。任職機製去除了官本位後，員工上升通道自然打開，於是才有了這樣的“神話”：時年23歲的李一男，在進入華為第二周就一躍成為高級工程師，半年後任中央研究部副總經理，一年後升任中央研究部經理，次年成為華為最年輕的副總裁。
企業要讓員工在工作中首先有公平感，因為公平感會使廣大員工心情舒暢。否則，會使員工積蓄怨懣，影響工作，甚至這會成為企業巨大的隱患。任正非強烈要求設計薪酬體係，就是為了讓所有的員工都能夠受到公平的待遇，調動大家的工作積極性。
66.輪崗製：我的成長不能沒有你
俗話說：“鐵打的營盤流水的兵。”但如果讓員工在企業內部流動，這句話就可以反過來說成“流水兵鑄就鐵打的營盤”了。輪崗製就成功地解決了這一問題，因此受到了許多企業的青睞。
人們用“樹挪死，人挪活”來形容換工作帶給個人的機遇，但從企業的角度講，這意味著人才流失和再度招聘與培訓的高昂成本。“人往高處走，水往低處流”，既然人才流動是種必然現象，那麼企業不妨試試讓員工在公司內部流動。俗話說：“鐵打的營盤流水的兵。”但如果讓員工在企業內部流動，這句話就可以反過來說成“流水兵鑄就鐵打的營盤”了。輪崗製就成功地解決了這一問題，因此受到了許多企業的青睞。據了解，目前國內外一些大型高科技企業如海爾、聯想、西門子、愛立信、柯達等，都在一定程度上采用這種人才管理策略。不過，它們施行的具體目的和在具體實行中使用的方法又有所不同。
華為的輪崗製更多是在幹部層中施行的。在華為，最早提出崗位輪換的是前華為副總裁李一男。當時他給任正非寫了一個報告，建議高層領導一年一換，這樣不容易形成個人權力圈、造成公司發展整體不平衡。該建議得到了任正非的認可，並立即在華為推廣開來。華為公司明確規定，要為幹部提供機會，為其創造能擔當重任的條件，高中級幹部層實行製度性輪崗。
隨著任正非的敦促和公司的發展，華為的崗位輪換製日益成熟起來，它主要發揮了四個作用：
首先，有意識地安排員工輪換做不同的工作，可以讓員工取得多種技能，更快地成長起來。同時各部門也能挖掘出各職位最合適的人才。
其次，避免員工因在同一崗位所處時間太長而產生“老大”思想，有效避免了官僚主義風氣的產生。
第三，有效解決了企業內部部門之間在交流合作中出現的問題。企業內部部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協作經常會出現問題。用企業員工自己的話說就是：“總部製定政策的部門不了解一線客戶需求，出台的政策很難執行，瞎指揮。服務部和事業部有隔閡，話說不到一塊兒去。”沒有切身的體會是很難做到換位思考的，而實行輪崗製正是解決這個問題的良方。
最後，讓人才流動起來，有效地解決了工作中的惰性問題。中國有句古話：“流水不腐，戶樞不蠹。”這句話用來形容“輪崗製”在企業中的作用再合適不過了。華為員工對此的評價是：“任何人在工作中都需要挑戰和新鮮感，在一個崗位太久，就會形成惰性，而輪崗製則會使人對工作充滿新鮮感。”