製定大學規劃要充分考慮與外部環境之間的關係及學校發展的曆史狀況，“任何類型的大學都是遺傳與環境的產物”。要充分考慮兩個基本前提：一個是需要，一個是可能。戰略規劃要依據社會發展的需要、學術發展的需要來製定，更重要的是在這個需要的前提下，有多大的能力在多大程度上能獲取多少資源和政策支持來實現戰略的目標，這就需要有預見性，要有使命的自覺並堅守這個使命，避免辦學的趨同化與同質化競爭，辦學才不會千校一麵、人雲亦雲、隨波逐流，才可能辦出特色、辦出水平。
（二）組織的自覺
組織的自覺是指對大學組織特性的堅守，對大學組織結構與組織方式合乎理性與使命的選擇。
第一層含義是要自覺遵循大學的組織特性，並在實踐中加以弘揚。組織特性是一個組織區別於另一個組織特有的、特別的或特殊的屬性。大學組織的特性主要表現為：
教育性、學術性、民主性、開放性、鬆散性和雙重性等六個方麵[8]。而教育性與學術性是其他特性呈現的內在依據。不言而喻，大學是實施高等教育的機構，教育性是大學組織與生俱來的根本特性。紐曼認為，大學是一個傳授普遍性知識的場所，而所有知識構成一個整體，自由的知識或哲理是大學的教育目的，大學的本質由此確定。恰恰需要重申的是，在大學發展的過程中，由於追求高水平，簡單地理解成科研的高水平，辦學的政策導向、資源配置、學術評價過度地向科研傾斜，這是對大學教育性的消解，對大學本質特性的背離。
第二層含義是要自覺選擇合乎使命的組織結構來整合隊伍。對大學而言，這是非常重要的戰略部署。錢德勒說“結構跟著戰略變”。大學是-種“底部厚重”、“重在基礎的組織”，基層學術組織是大學目的性活動的承擔者。1952年，我國進行了大規模的院係調整，強調大學的教學職能，在大學組織結構上，一律實行了校-係-教研室的組織方式，這一穩定的學術組織形式為不同時期大學的發展及人才培養提供了組織製度保障。改革開放以來，我國大學進行了多輪大學內部管理體製改革，美國的高等教育模式開始影響我國並逐步成為主流，大學的基層學術組織已不是單一的教研室，發展到有教研室、研究所、創新團隊、中心、基地、學係、學科等名目繁多雜然並存的現狀。令人擔憂的是，許多大學的基層學術組織並非是內生型組織，而是大學組織之外的組織在大學成立的外生型組織，這些基層組織到底是什麼邏輯關係？在結構上是個什麼樣的結構？隻要任何社會上的組織出錢給資源，都可以通過這種方式長驅直入在大學建立這些外生組織，企業有錢可以搞一個研究院，政府職能部門出個文件可以在大學搞創新團隊、創新平台，殊不知這是對大學組織結構的破壞，造成了大學組織運行的無序低效。
同時，被稱為學院的一些高等教育機構也出現了好大喜功的現象，包括民辦的二級學院，隻承擔單一的教學任務，卻在內部組織結構上設置了許多的分院搞學院製。學院製是美國大學在一定曆史條件和特定學校使命下由於研究與社會服務職能的增加、規模的擴大才采取的管理製度。一些教學型的學院完全沒有必要放棄學校-係-教研室這一知識傳播的有效的組織形式，這種製度對於教學型大學來說是一種最為科學與合理的製度，是一種要堅守的製度。然而在現實中，一些教學型大學在改革中放棄了教研室製度，實際上是一種浮躁的表現。大學組織製度的選擇必須合乎其組織的使命。