二、加強橫向聯係，走聯合之路
湖南電子工業在發揮自己優勢的同時，也針對自己的薄弱環節，尋找發展方向。如韶山電視機廠建於七十年代初，由於地理條件的限製，信息閉塞，人才不足，產銷困難，連年虧損。從一九八一年起，該廠與上海電視機一廠實行了橫向聯合，電視機的工藝管理和質量控製完全按“金星”電視機的要求執行；元器件、生產材料由上海電視一廠認定和成套提供，產品也由上海電視一廠檢驗合格後認定；使用“金星”商標的產品統一由上海電視一廠組織銷售。在此基礎上，一九八二年兩廠又共同開發了“韶峰”SF31—3型黑白電視機，當年就扭虧為盈。一九八五年，“韶峰”牌電視機在全國第三屆黑白電視機質量評比中獲一等獎。
三、改革管理體製，提高經濟效益
自一九七八年起，株洲市電子研究所首先試行科研體製的改革，對外實行有償合同製，對內實行課題承包製。從業務的承攬、課題的選擇、人員的安排、經費的支配，到工資獎金的發放，都和研究成果掛起鉤來，從而使科研人員不僅關心成果的產出和水平，而且也關心成果的推廣應用和經濟效益。這個所從開始試行改革，到一九八五年底，共完成科研課題85項，其中有10項達到國內先進水平。科研有償服務的總收入達到1,000萬元。趙紫陽總理在六屆人大二次會議的報告中指出，株洲市電子研究所的這一改革抓住了關鍵，使科研工作中長期存在的許多問題迎刃而解。
株洲市電子研究所的改革嚐試，在全省科技界引起了強烈的反響。湖南省有5個市級研究機構積極推廣了該所的經驗。省電子研究所在實行承包後不到兩年的時間，完成的科研項目就增長2.5倍，科研經費也做到了部分自給。
在管理上，湖南電子工業開始改變傳統的“催種催收”、單純用行政手段管理生產的辦法，對全行業試行了目標管理，提倡企業間的競爭。在目標管理中不僅考核主要的經濟技術指標，而且將企業整頓、扭虧增盈、安全生產等工作也納入管理範圍，並逐步以投入產出比、投資回收率和回收周期、產品性能價格比、相對增長率、市場占有率等全新的指標來考核企業的實績，檢驗企業的決策能力和實際工作水平。在競爭麵前，給每個企業以均等的機會，盡可能多地提供各種服務。在此同時，又實行“擇優定點”、“動態定點”、“優先扶植”等辦法，促使企業明確各自的目標，能始終處於永不滿足的進取狀態之中，你追我趕，出現千舟競發，力爭上遊的可喜局麵。
湖南電子工業在中共十一屆三中全會以來的七年中，取得了顯著的經濟效益，一九八五年完成工業總產值4.79億元，比一九七八年增長2.26倍，實現利稅6,516萬元，比一九七八年增長2.1倍。