除此之外，小紅的旅遊紀念品店也帶動周圍店鋪的轉型，大家紛紛模仿小紅，也開起了旅遊紀念品店，一時間，小紅的店從新鮮的創新店鋪淪為了紀念品集中地中的一家店。
這直接影響著店鋪的生意。很快，小紅店鋪營業額下降至每天兩千元。這還不是太大的問題，最要命的是，小紅設計團隊中的兩個骨幹直接被其他工作室高薪挖走。如此一來，不論是經營模式、設計模式等都被競爭對手複製抄襲，而她也隻能無可奈何。
看著店鋪每日舉步維艱，小紅每天都在思考著，是否還要繼續開店？
她的內心非常糾結，首先是店鋪為自己精心打造而成的，是她一手創辦的搖錢樹，這其中的商業利潤十分可觀，雖然是競爭對手林立導致它成為雞肋，食之無味，卻也棄之可惜；其二，雖然競爭對手鋒芒畢露，但是畢竟自己相比他們是比較有經驗，也了解市場動向；其三，一旦放棄這項事業，那麼小紅就必須麵臨從頭再來。
如此一分析，小紅又深深覺得自己不該關店。可是看著每況愈下的銷售業績，她也是心急如焚。
在一番內心爭鬥之後，小紅選擇了價格競爭。
由於和工廠長期合作，有一定交情，於是在成本上，她拿到了最低價。在銷售價格上，她便采取了“隻掙一塊錢”的原則，選擇了薄利多銷。
一個月下來，銷售量上漲了，可是銷售業績卻一片愁雲慘淡，再觀其他同類店鋪，雖然在價格競爭中對方落於下風，但是其銷售金額和小紅的店鋪其實相差無幾，可是所得利潤卻遠遠高於小紅的店鋪。
小紅一心想要壟斷整個旅遊產品行業的市場，故而投入了大量的金錢和心血，生產了一批質量一般，價格很低廉的產品。不料這樣的親民低價顯然隻是滿足了人們的心理，卻沒有引導著消費者很好地進行消費。消費者大多選擇觀望。
價格上的優惠沒有讓小紅在銷售市場上獲得充分的優勢，遊客在選擇產品的時候，價格並非放在第一位的選擇，相反地多數人比對後，選擇了其他家價格略高的產品。
可是她仍然不放棄，堅持認為價格是市場的導向，在繼續兩個月後，銀行存折開始告急，小紅終於發現自己的堅持變得毫無意義。最終，她匆忙地關掉了店鋪，結束了這一短暫的輝煌事業。
反觀小紅的整個商業運營模式。
一開始，小紅在進入這個校園目標市場時，對產品做了細分市場分析，選擇了以遊客作為目標消費群體，故而整個產品策略導向便是以遊客的進行細分。
當市場還未形成之時，小紅當了“第一個吃螃蟹的人”大膽地在學校的店鋪開起了旅遊紀念品店，極大地刺激了遊客的消費欲望，很快地形成了產品專業化和市場專業化的集中趨勢，因而一炮而紅。
一時間，利潤滾滾而來，此時因為這個市場的發展空間巨大，也被許多人關注到了，慢慢吸引了一批競爭意識強烈的同類競爭者。新增加的市場競爭力無疑讓小紅亂了手腳，此刻她企圖采取無差異的營銷方式，直接打起價格戰，想以此形成一個價格壁壘，讓競爭者知難而退。
在小紅選擇以無差異營銷的經營模式就有些偏離市場軌道，這樣的營銷策略往往適用於生活日常用品上，人們對於市場價格敏感，如超市常常展開的促銷活動，容易引起消費者的購買需求。但放在旅遊紀念品行業中，此方法雖然操作簡單，成本也相對降低，但無法很好地滿足不同消費者的不同需求了，消費者更多關注的點是該產品有無紀念意義。
但她關注的市場點顯然有所偏差了，市場銷售反饋已經極好地驗證了這一點，但當小紅的錯誤如此明顯的時候，她仍然抱著僥幸心理，盲目地自信，采取了不退反進的策略，於是狠狠摔了一個跟頭。
這一場由盛入衰的小店鋪經營正是鱷魚效應的一個典型版，當小紅接受市場反饋的信息後，應當立即放棄掙紮，尋求新的發展點，而她卻仍是在價格戰上掙紮，采取了背離市場方向的做法，故而就如同深陷泥沼，被吞噬得越多，無法自拔了。
最終隻能以失敗落幕。