於是，借助於互聯網絡，強生開辟了豐富多彩的嬰兒服務項目；借助於嬰兒服務項目，強生建立了與網民家庭的長期聯係；借助於這種聯係，強生鞏固了與這一代消費者間的關係，同時又培養出新一代的消費者。
強生這個名字，必然成為最先占據新生幼兒腦海的第一品牌，該品牌可能將從其記事起，伴隨其度過一生。網絡營銷做到這一境界，已是天下無敵。
二、7-Eleven便利店的網絡營銷戰略分析
當今世界經濟正以勢不可擋的趨勢朝著全球市場一體化、商業競爭國際化的方向發展，以互聯網、知識經濟、高新技術為代表，以滿足消費者的需求為核心的新經濟迅速發展。新經濟的發展要求營銷手段必須滿足市場發展的新需要，市場營銷需要識別顧客的需求和欲望，確定某個組織所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品、服務和計劃方案以滿足這些市場的需要，其目的是通過與重要的客戶建立有特定價值傾向的關係，創造顧客滿意並獲取利潤。網絡營銷是借助聯機網絡、計算機通信和數字交互式媒體來實現營銷目標的一係列市場行為，它的本質是排除或減少障礙，通過網絡引導商品或服務從生產者轉移到消費者的過程，它是新經濟的必然產物。
1927年創立於美國德州達拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的“創舉”，將營業時間延長為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業。從此，日本的7-Eleven便進入了高速成長期，當年就開設了15家門店，而與此同時的美國7-Eleven卻是處在命運的十字路口，首先是在都市市場開發的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮，最為關鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的湧現，使之錯誤地采取價格折扣的形式倉促應戰，結果必然是使便利店的競爭優勢喪失殆盡。作為“兒子”的日本7-Eleven在很短時間內，迅速變得強大起來，1987年生命垂危的美國7-Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉讓夏威夷和加拿大的美國7-Eleven店鋪給這個曾經不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當家作主，完全接手了其總部的一切工作。現在，它業務遍及四大洲二十多個國家及地區，共設立23000多個零售點，每日為接近3000萬的顧客服務，穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。
是什麼原因使得日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績呢？其主要原因是7-Eleven能與客戶進行電子溝通的e戰略的應用：
■迅捷易用的計算機網絡
20世紀80年代中期7-Eleven已經使用能夠監控顧客購買行為的POS係統，取代了老式的現金出納機。7-Eleven自己開始建立這樣一個係統時，硬件設備由NEC公司生產，由於創建這樣一套複雜的軟件係統是如此困難，最後，它求助於美國軟件巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基於Windows的定製係統。1996年該軟件安裝到大約6.1萬台計算機上，這些計算機分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應商那裏。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的係統更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新係統提供實時技術支持，軟件支持情況處於不間斷的監控狀況下，如果係統癱瘓就會自動修複，如果發生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當地的維修企業。若幹年後分析，把軟件開發交給微軟來做，是一個英明之舉，因為隨著微軟在全球PC機上成為必備之品，這使得7-Eleven的網絡係統和顧客之間的聯係變得輕而易舉。7-Eleven的網絡平台充分地發揮了它的功能。
現在每一家7-Eleven商店都安裝了一個衛星接收器，使用衛星接收不僅比使用地麵光纜成本更便宜，而且對於郊區商店來說，這是唯一可行的選擇，處於地震高發地帶的日本，衛星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機分別在東京和大版。
這種能密切聯係供應商、商店、員工和銀行的內部網絡係統，對許多零售企業來說，甚至在互聯網技術已經降低了係統建設成本和複雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術係統與日本其他連鎖零售商相比有著四大優勢。
第一，可以監控顧客的需求情況。“我們認為，競爭的本質就是變化。企業要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業的發展。”7-Eleven公司信息係統部門總監Makoto Usui如是說。
第二，7-Eleven公司可以使用銷售數據和軟件改善企業的質量控製、產品定價和產品開發等工作。有了這個係統，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，並在20分鍾內分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。“7-Eleven的銷售和產品開發的能力是令人生畏的。它感受新趨勢並研製出高質量產品的能力遠遠高出其他的製造商。” 現在7-Eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產品的開發。
第三，通過新係統可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產品生命周期普遍縮短成為新的發展潮流。盒裝午飯、飯團和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現象，但這種潮流持續的時間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在於它一直關心天氣的變化。來自數百個私人氣象中心報告，每天5次到達所有的商店，每一個中心覆蓋20公裏半徑內的地區，這在日本是非常有用的，因為相距40公裏遠的小鎮，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。
第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點鍾訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鍾。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務的230家配送中心。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和製造商控製他們的補貨。
7-Eleven不滿足於這套基於企業網技術的係統，基於互聯網技術的發展計劃已在進行中，它正計劃安裝一個Ariba日本公司提供的電子商務軟件用來進行辦公用品等的大宗采購，以降低費用。這方麵它已嚐到甜頭，過去10年中7-Eleven致力於成為一家“無紙”公司，現在每年減少700億日元的管理費用，互聯網技術的應用將使公司能節省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎上，7-Eleven要把自己變成在線交易的支付點和提貨點。E-shop! books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對手的1.5倍。
利用切合實際的支付方式，不斷擴展自己的業務範圍
1987年安裝了條形碼識別係統後，7-Eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年後，這一改變（隻需要在軟件係統方麵增加很少的投資）使7-Eleven公司在這個巨大的市場上占有3%的份額，而在這個市場的競爭對手中包括銀行和郵局。
現在，公司正通過將商店改造為網絡購買、取貨點付賬來增加其客流量。在一個消費者對互聯網上使用信用卡心存疑慮、更願意在商店支付現金的國家來說，這是一個聰明的舉動。確實，就像7-Eleven公司所說，大約75%的網上購物者，是從現實的由磚瓦構成的商店裏提貨付款的。7-Eleven商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。它的網站7Dream.com在2001年七月開通，網站的合作企業有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，該網站提供範圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、CD、音樂會門票和旅遊服務。
7-Eleven南中國區總經理馬世豪先生在總結這方麵的管理經驗時也談到：在廣州，7-Eleven成為首家設立“好易”自助繳費終端的24小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機票。而在深圳，7-Eleven則通過一係列的市場調查，發現深圳顧客比較喜歡以現金繳費付手機話費，鑒於此，7-Eleven開辟另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平台，成為首家24小時“實時”代收中國移動話費的零售網絡。顧客隻需到深圳全線7-Eleven分店的收銀台前說出所需繳費的電話號碼，付款後即完成整個繳費手續。