人力資源開發
一、人力資源規劃
人力資源規劃是管理部門為確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員，並使他們能夠有效地完成促進組織實現總體目標的任務的這樣一個過程。通過人力資源規劃，可以將組織的目標轉換為需要哪些人員來實現這些目標。
人力資源規劃過程可以歸納為三個步驟：①評價現有的人力資源；②預估將來需要的人力資源；③製定滿足未來人力資源需要的行動方案。
1.當前評價
管理部門首先要對現有人力資源的狀況作一考察。這通常可以開展人力資源調查的方式進行。在計算機係統高度發達的年代，對於絕大多數組織來說，要形成一份人力資源調查報告並不是一項困難的任務。這份報告的數據來源於員工填寫的調查表。調查表可能開列姓名、最高學曆、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目，發給組織中的每一個員工。此項調查能幫助管理部門評價組織中現有的人才與技能。
當前評價的另一內容是職務分析（Jobanalysis）。人力資源調查主要告訴管理部門各個員工能做些什麼，職務分析則具有更根本的意義。它定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為。例如，在博伊斯—凱斯凱德公司（BoiseCascade）中工作的第三級的采購專業人員，其職責是什麼？其工作取得合乎要求的績效，最少需要具備什麼樣的知識、技術與能力？對第三級采購專業人員與對第二級采購專業人員或者采購分析員的要求，都有些什麼異同之處？這些是職務分析能給予回答的問題。職務分析將決定各項職務適合的人選，並最終形成職務說明書與職務規範。
有幾種方法可用來進行職務分析：①觀察法，直接對員工的工作進行觀察或拍成錄像。②麵談法，逐個地或以小組形式與員工交談。③調查問卷法，讓員工在一份列有長長的可能任務項的所設計問題上，將他們工作中所執行的任務標出或予以排列。④舉行技術討論會，由“專家們”（通常是對某項工作具有詳盡了解的監管人員）確定職務的具體特征。⑤讓員工們將其每天的活動在日記或記事本上記錄下來，以供複閱，並整理成職務活動說明材料。
采用以上一種或幾種方法收集到有關材料後，管理部門就可著手擬訂職務說明書（Jobdescription）和職務規範（Jobspecification）。前者是對任職者需做些什麼、怎麼做和為什麼要做的書麵說明，它通常能反映職務的內容、環境和從業條件。職務規範則指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準，具體包括知識、技術和能力等方麵為有效地承擔職務所必需具備的起碼條件。
職務說明書和職務規範是管理者開始招聘和挑選人員時應該持有的重要文件。職務說明書可作為向申請者詳細描述該項職務之用。而職務規範可使管理者牢記該項職務任職者所必需具備的資格條件，從而可以幫助確定哪個候選人更為合適。
2.未來評價
未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的。
人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映。基於對總營業額的估計，管理部門可能爭取為達到這一營業規模而配備相應需要數量和結構的人力資源。在某些情況下，這種關係也可能相反，當一些特殊的技能為必不可少而又供應緊張時，現有的符合要求的人力資源狀況就會決定營業的規模。例如，稅務谘詢公司就可能出現這種情況，它常發現經營機會遠比自己所能處理的業務大得多。其擴大營業的唯一限製因素可能就是，該谘詢公司能否雇傭和配備具有滿足特定客戶要求所必備資格的工作人員。不過，大多數情況之下是以組織總目標和基於此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。
3.製定麵向未來的行動方案
在對現有能力和未來需要作了全麵評估以後，管理部門可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方麵），並指出組織中將會出現超員配置的領域。然後，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。可見，人力資源規劃不僅為指導現時的人力配備需要提供了指南，同時也預測到了未來的人力資源需要和可能。
二、企業人力資源開發的投入——產出係統
企業人力資源開發的投入—產出係統，是企業在人力資源規劃藍本的基礎上，投入各種開發資源並取得開發結果的過程。它包括各種訓練的方法和使職工素質提高的轉換機製等等。也就是說，企業人力資源開發的投入—產出係統是投入各種要素（人、財、物），通過某些轉換機製得到符合需要、素質較高、能適應技術變化的勞動力的過程。
人力資源開發通常是適應技術進步而展開的，具體的開發過程與技術變化存在著密切的對應關係，使企業的職工能夠跟上技術變化。
這個模型最早是由美國學者杜甘·萊爾德在《培訓和發展研究》一書中提出來的，所以被稱為“萊爾德模型”。
企業作為人力資源開發的主要實施者始終作用於投入——產出過程。人力資源開發的這一過程，可以劃分為三個層次：基礎層次是員工培訓，這是為改善職工目前實際擔負或指定將要擔負工作的表現而采取的措施，包括技巧培訓、態度培訓和知識培訓；擴展層次是員工教育，即為提高員工在特定方向內超過目前所具備的綜合能力而開展的培訓活動，包括提升培訓和職業發展兩項內容；最高層次是員工發展，這是為企業組織的變化發展準備可以晉升和重用的員工。員工培訓集中在工作職位，員工教育集中在個人，而員工發展則集中在企業的整體——組織。下麵分別加以敘述：
1.員工培訓——人力資源開發的基礎層次
員工培訓是為改善員工工作，即目前實際擔負的工作或指定將要擔負的工作，而采取的措施或展開的活動。一個體力勞動者在接受培訓後，可以更勝任工作或操縱新增加的機器。新的生產流程引進也需要增加員工培訓。培訓可以在技巧、態度和知識三方麵進行。
(1)技巧培訓
企業雇用員工的實質就是要求員工得到需要的技巧去完成要求的任務。如前麵所述，即使在勞動力充分流動的勞動力市場上，也難以找到完全適合企業某項具體工作的工人。所以，對新員工要通過培訓提高勞動技巧，從而滿足企業的特殊需要。即使是新員工曾經擔負過的工作，也需要新的技巧培訓，方能滿足本企業所要求的不同模式。生產線變動、新材料使用也要求對勞動者提供新增技巧培訓。新工廠開工需要培訓，當製造業的設備進入新地區或趨於集中時，特別需要培訓熟練的勞動力。技巧培訓不僅僅限於低層次的員工，特殊生產過程中的監督管理人員也要有技巧培訓，新經理人員也會從與新職位有關的技巧培訓中得到好處。
需要指出的是，技巧培訓是對全體員工進行的持續教育，涉及到企業中各層次的員工並貫穿於全部員工的職業生涯當中。
(2)態度培訓
態度培訓是職業培訓的一項重要內容，在西方國家已引起了足夠的重視。每個企業都有獨特的傳統作風和工作環境，這主要從員工的態度上反映出來。對新員工進行崗位培訓時，與態度有關的培訓是關鍵因素。新員工通過態度培訓可以知道企業希望他以什麼樣的態度工作，這既是一個指導，也是一個約束。