四、激勵成員則無往而不勝 1
每一位管理者都必須堅信，員工缺失激情不是他們
自己的錯，而是管理者和組織機製的錯。員工絕不是天
生缺失激情。員工的激情不會憑空產生，而不適宜的管
理方式和組織機製也會消磨員工的激情，因此，想要激
發員工的熱情，管理者必須掌握科學有效的領導和管理
藝術，使用正確的激勵方法，並在組織內構建合理的激
勵機製和激勵文化。
1．企業管理中應更多點人情味
公元前 314 年，燕國發生了內亂，臨近的齊國乘機出兵，侵占了
燕國的部分領土。燕昭王當了國君以後，他消除了內亂，決心招納天
下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。雖然燕昭王有這樣的號
召，但並沒有多少人投奔他。
於是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的
人。郭隗給燕昭王講了一個故事說 ：從前有一位國君，願意用千金買
一匹千裏馬。可是 3 年過去了，千裏馬也沒有買到。這位國君手下有
一位不出名的人，自告奮勇請求去買千裏馬，國君同意了。這個人用
了 3 個月的時間，打聽到某處人家有一匹良馬。可是，等他趕到這一
家時，馬已經死了。
於是，他就用五百金買了馬的骨頭，回去獻給國君。國君看了用
很貴的價錢買的馬骨頭，很不高興。買馬骨的人卻說，我這樣做，是
為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，並不是
欺騙別人。果然，不到一年時間，就有人送來了 3 匹千裏馬。
郭隗講完上麵的故事，又對燕昭王說 ：“大王要是真心想得人才，
也要像買千裏馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。你可以先
從我開始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人
就會來投奔你。”
燕昭王認為有理，就拜郭隗為師，還給他優厚的俸祿。並讓他修
築了“黃金台”，作為招納天下賢士人才的地方。
消息傳出去不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的
國家來到燕國。經過 20 多年的努力，燕國終於強盛起來，終於打敗了
齊國，奪回了被占領的土地。
用買馬骨的方法來買得千裏馬，用修築黃金台的方法來吸引天下
的人才，所運用的都是用人策略中的一種海潮效應。
人才乃強國之本。求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。燕昭王
采納郭隗建議，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、
招募人才的誠心，所以四方賢士紛至遝來，燕國由此日漸強盛，給後
人留下了深刻的啟示。
作為一個組織，必須通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理
配置，從而加大本單位對人才的吸引力，同時加大對人才的宣傳力度，
形成尊重知識、尊重人才的組織文化，吸引外來人才加入。
“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。
寶潔公司的一位前任董事長 Richard 曾說 ：“如果你把我們的資金、廠房
及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉 ；相反，如果你拿走
我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”
寶潔在營銷上無疑是成功的典範，開創了很多獨特的營銷方法。
但在這背後，是寶潔對一個強大團隊的支持。在人才培養方麵，寶潔
也有不少創舉成為人力資源管理的經典。在國際上，寶潔被喻為管理
的大學，商業精英的搖籃。
作為一家國際性的大公司，寶潔公司是當今為數不多的采用內部
提升製的企業之一。記錄顯示，在過去的 50 年中，寶潔所有總監以上
的職位都是內部提拔。
員工進入公司後，寶潔就非常重視員工的發展和培訓。通過正規
培訓以及工作中直線經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。
寶潔為每一位員工建立職業素養記錄，員工每一次職業素養的提高
都被記錄在案，員工的職業素養有數字化的成績，升職加薪都與之有關。
在寶潔，每一位員工在加入公司之初就被清晰地告知未來在公司
的發展道路與成長的辦法，這就是著名的“Y”型職業生涯規劃，其中
提高職業素養是晉升與成長的主要方法。
這種量化的管理辦法有力地激勵員工主動爭取職業素養的提高，
清晰的路經和學習的內容使得員工對未來的發展明確而又易於把握。
“任何時候，任何地點，世界從來不缺乏人才”這就是寶潔的觀
點。科學量化的人才培養係統，持之以恒地追求，不僅為寶潔帶來了
160 年的持續增長，更重要的是形成了一種獨特的精英文化，這種精英
意識充滿自信與激情，可以成就任何偉大的事業。
現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念 ：以待遇吸引
人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
在人力資源管理中，如何設計激勵模式是重大的課題。人才流動
靠行政手段是行不通的，因此，必須要建立靠薪酬來配置企業人力資
源的激勵機製，特別是要考慮對人才的激勵力度，激勵機製運用的好
壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。
美國的鋼鐵大王卡內基，在通向成功的道路上是非常重視人才的。
南北戰爭時期，卡內基正處於自己事業的發展期。他發現在現代
社會中，鐵橋必將代替木橋，於是他便找橋梁專家進行討論。
他認識一位叫比波的工程師，架橋工程技術首屈一指的天才。比波
認為卡內基用鐵橋代替木橋的構想是非常好的，於是卡內基有意成立建
設鐵橋的公司，他對比波說 ：“你加入這家公司，給你股份，行不行？”
比波當然十分高興。實際上，卡內基因為比波對公司的貢獻主要
是技術方麵，實際上比波的股全由自己給出。
比波非常喜歡馬，卡內基得知這個情況後，便問比波 ：“比波，聽
說你非常喜歡馬？”
“馬？我喜歡馬僅次於橋。”比波說。
“我的弟弟湯姆也喜歡馬，他每天上班，大約 16 公裏路程，都騎
馬，我送一匹純種馬給你吧 !”
比波工程師聽到馬，兩隻眼睛立刻亮了起來。他是典型的馬迷，
為了能夠拉住比波這位天才，卡內基不惜送給比波價錢很高的純種馬。
有一次，鐵橋公司由於各種原因，已簽訂承建的聖路易鐵橋的資金
總是不能到位，比波產生了返鄉的念頭。但卡內基還是用三匹英國的好
馬挽留住了比波，並設法解決了各種麻煩，使聖路易鐵橋終於大功告成。
正是在比波這樣的天才人物的支持下，卡內基建立了自己最為堅
實的基礎——鐵橋公司。而正是從鐵橋公司，卡內基走向了鋼鐵大王
的道路。
對卡內基來說，隻要是他想用的人才，他都能用一定的方法攻其
心，使其成為自己事業的支柱。
作為管理者，最忌諱的就是把員工隻當作工具，當作機器，而不
進行感情投入 ；實際上，用人最有效的方式，就是與員工建立合作的
默契關係。
物質需要是人類的第一需要，也是基本需求，所以物質激勵是激
勵的主要模式，在我國，由於職工收入較低，所以更是我國企業內部
使用得非常普遍的一種激勵模式。物質激勵主要是改善薪酬福利分配
製度使其具有激勵功能。
完善多種分配機製。對不同類型人員，不同工作性質的單位或部
門應該製定不同的薪酬方案，使之能發揮激勵作用。比如機關與基層
單位的管理和技術人員，供應、銷售與其他部門的人員，高級與一般
管理和技術人員，技術工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應該
有所不同，我們可以結合績效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適
應不同類型人員的需求，發揮薪酬激勵作用。
把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提
成等措施，通過公平的分配體製，實現個人利益與企業利益的高度一
致，使員工感覺到 ：有創造力就有回報。
隻有分配關係理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造
性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
重視非物質激勵，包括職位的遷升、權利的擴大、地位的提高，
這些使他們在精神上產生滿足感，同時也包括如進修、學習等提高其
自身素質和生存能力的培訓。
每個人都有對職位、權利、地位等的追求，這是因為人具有的社
會屬性所決定的。所以當一個人的工作業績很好，雖然得到了物質激
勵，仍然有這種對職位遷升、權利擴大、地位提高的需求，如果這種
需求長期不能得到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性。
所以必須對員工的這種需求有所考慮，並通過適時的激勵，提高
其工作績效。
管理智慧
古語雲：得人心者得天下！在企業管理中多點人情