第一卷 管理篇（續） 第6章 榮事達的零缺陷管理
作為目前中國最大的洗衣機生產基地、中國最大的綜合家電製造企業之一的榮事達集團有限責任公司，之所以能由當年的一個集體小廠發展為今天的國家大型一檔企業，主要是它運用了以"和商"理念、"零缺陷管理"為核心的榮事達經營管理模式。榮事達的"和商"理念，開創了中國企業理念營銷的先河；獨具特色的"零缺陷管理"模式，奠定了質量營銷的基石；"紅地毯服務"則擎起了服務營銷的大旗；而榮事達在競爭自律方麵所進行的係列探索，則成為中國首創規範營銷的典範。
一、駛上快車道
榮事達集團有限責任公司是目前中國最大的洗衣機生產基地、中國最大的綜合家電製造企業之一。集團擁有13個子公司，其中中美合資公司7個，中日合資公司1個。集團擁有員工近萬名，資產達30億元，為國家大型一檔企業。集團主產品有深受消費者喜愛的高、中、低檔的榮事達牌、三峽牌、三洋牌係列洗衣機，集團的洗衣機產銷量1995～1998年，連續四年位居中國第一。1998年8月，榮事達全能冰箱誕生，該產品融合了世界最新技術，以後來居上的技術優勢和優異的綜合品質贏得消費者的好評。集團還生產較高科技含量的電熱水器、微波爐產品。2001年，榮事達洗衣機、電冰箱分別首批獲得"中國免檢產品"稱號。同年，榮事達洗衣機首批榮獲"中國名牌產品"稱號。
榮事達是由原屬集體性質的一個小廠--合肥新新機具廠發展而來的，原廠生產電動機、鎖具等產品，人員隻有300多，資產隻有300多萬元。十年過去，榮事達的利稅和總資產逐年以大幅度的增速節節上升，至1996年初已分別相當於初期的116倍和343倍，成了一個擁有4個全資企業、3個合資企業、家底達10．5億元的大型企業集團，榮事達集團已經駛上了快車道。
回顧榮事達的發展曆程，是一部改革和創新的曆史。這十多年來實施了5次重大決策。第一次是引進日本生產技術，實行負債經營；第二次是丟原有的"百花"品牌，借"水仙"牌開拓市場；第三次是"反彈琵琶"，在市場疲軟困境中大舉攻占市場；第四次則是創"榮事達"牌，實施名牌戰略；最近的一次是擴大開放，吸引外資，拓展合資，與國際市場接軌。每一次決策都發生在企業生存與發展的嚴峻轉折關頭，每一次決策的成功都帶來企業新的生機和新的飛躍。
合肥新新機具廠是一家集體所有製小型企業，它所受到的計劃經濟體製那一整套經營管理體係的束縛，相對於國有企業尤其是大中型國有企業，要鬆得多且少得多。因此，榮事達可謂先行一步地踏入了市場。在榮事達生產家用洗衣機的早幾年，經營相當艱難，連打兩個品牌即"佳淨"、"百花"均沒能在市場打響。1986年秋，在"生死攸關，就在掌握高新技術"的判斷下，榮事達以高達900%的負債率貸款2700多萬元，加快引進了日本三洋雙桶洗衣機技術及生產線。由於牌子不響，庫房積壓3萬台，欠銀行貸款近千萬元。
1986年下半年，合肥新新機具廠又與上海洗衣機廠實行聯營，借"水仙"品牌搶占市場。這次"借船出海"，共用去6年多時間。"八大經理、六大片、三條線"的陣容擺開了，由全國36個城市不斷向四麵輻射。
1988～1989年，全國市場陡然發生全麵疲軟，剛剛火爆沒幾年的洗衣機市場頓時冷落下來，此時榮事達又一次經曆了"管理危機"。在市場疲軟的情況下，聯營龍頭企業自顧不暇，榮事達隻能自求生路，榮事達人以抓質量管理的勁頭大興銷售管理，較快地建立起以"零缺陷銷售"和"零缺陷服務"為核心內容的銷售及其售後服務管理體係，終於再一次走出了"管理危機"。
1987年到1991年，榮事達一方麵根據市場需要設計八種不同型號的雙桶洗衣機以滿足市場的需要，同時開始意識到要生產全自動洗衣機。1990年，榮事達開始自己動手搞全自動洗衣機生產線，除買進國外的一些生產線設備，電腦板、離合器等主要部件全部由自己開發製造，全自動洗衣機生產線於1992年開始投產。
1993年元旦，榮事達洗衣機創牌首發開始。"榮事達"洗衣機首發鄭州、石家莊、沈陽、南京、武漢、上海等全國大中城市，產品開箱合格率均達到100%，"榮事達"創牌成功。
1997年5月，榮事達發布了我國第一部企業自律宣言--《榮事達企業競爭自律宣言》；1998年5月，又推出《市場競爭道德譜》。榮事達以"相互平等、互相尊重、互惠互利、共同發展、誠信至上、文明經營、以義生利、以德興企"作為處理企業內外關係的準則。榮事達集團已經形成了生產經營的"和商"經營理念。
1999年12月27日，榮事達生產的所有冰箱產品（包括直冷、風冷兩個係列）一次性100%全部通過國家節能認證中心認證，成為中國首家全部冰箱均為無氟、節能冰箱的企業。在2000年北京國際家用電器展覽會新品評選中，榮事達有五種型號的電冰箱分別獲得"環保明星"、"節能新星"榮譽稱號，是冰箱行業獲得此榮譽產品型號最多的企業。
2000年4月，經國家環保總局、中國環境標誌認證委員會的嚴格檢測和評定，榮事達電冰箱有限公司榮獲001號國家新環境標誌認證證書，成為中國冰箱行業首批通過新環境標誌認證的少數企業之一。2000年8月，榮事達電冰箱有限公司又以國內首家以"零不合格項"獲得ISO14000國際環境管理體係認證。。
2000年8月起，榮事達各項經濟指標開始強勢反彈，月均市場增長率曾高達2%。在全國洗衣機市場十大暢銷型號排名中，榮事達四款型號榮居其中，其中一款持續位居第一，成為行業內擁有暢銷型號最多的企業。2000年6月與1999年同期相比，洗衣機同比增長29%，熱水器同比增長76%，冰箱同比增長高達283%。
2000年，榮事達將品牌重新加以定位，推出"好生活，更輕鬆"的廣告語，並啟用可愛的海豚作為廣告形象大使。這是"榮事達、時代潮"在21世紀的延伸和具體化。榮事達向消費者宣告：榮事達電器將一如繼往、不遺餘力地用科技為消費者帶來輕鬆生活，更重要的是企業決心通過一己之努力，通過環保產品的開發和環保意識的倡導，推進人類環保事業的發展，促進人類生態環境的優化，使消費大眾擁有更美好、更健康的生活。
2000年，榮事達與其合資夥伴美國美泰克實施全球聯合采購計劃，另一合作巨頭日本三洋也準備將自己的微波爐和洗衣機生產線轉入中國的榮事達，近期又頻頻和跨國公司的聯合促銷，這些都表明榮事達要大規模進軍國際市場的決心。
2001年2月11日，因質量過硬、消費者信賴、市場占有率高和曆次國家質量技術監督部門的產品抽查均有優異的表現，榮事達集團所屬的"榮事達"、"三峽"等品牌的所有係列的洗衣機、電冰箱均獲得在三年內產品質量免檢資格。
2001年6月18日，榮事達在沈陽舉行"榮事達小家電新品上市發布會暨東北區域推廣會"上，鄭重宣布全麵介入小家電領域，並揚言要做"小家電領域的領袖品牌"。
2001年，榮事達繼2000年底整合推出全能10"卓越"、"先鋒"、"典範"係列之後，又陸續推出"新鮮"洗衣機、"彩e"係列智能溫控冰箱和"都市麗人"冰箱等市場亮點。而已經躋身行業十甲的榮事達電熱水器，又相繼推出具有無線遙控、預約開機功能、彩色外殼的"綺彩"、"陽光貝貝"係列電熱水器，為其銷量上升再立奇功。豆漿機、電熱水壺等小家電上升勢頭也異常的迅猛。
榮事達集團是以洗衣機、電冰箱、電熱水器及小家電為主導產品的綜合家電企業。在生產經營過程中，榮事達人時刻牢記"質量是企業的第一要義"，更是對消費者的最大保護，因為隻有質量過得硬的產品才能確保消費者的安全。榮事達集團所有產品線都嚴格按照國際質量標準設計建造，並全部通過ISO9001、ISO9002國際質量體係認證，並獲得多個國家和國際區域組織的準入產品質量認證，同時所有產品都向中國平安保險公司投了保。
二、零缺陷管理
"零缺陷管理"是榮事達人借鑒國外企業"無缺點運動"的經驗，並結合本企業的實際，加以獨特的再創造之成果。它的形成是借鑒和獨創的成果。
"零缺陷管理"的形成過程是一種動態的發展過程，即企業內部條件、發展階段與外部環境在不斷變化中求得動態平衡、相互適應的過程。
"零缺陷管理"的基本內涵和基本原則，大體可概括為：基於宗旨和目標，通過對經營各環節各層麵的全過程全方位管理，保證各環節各層麵各要素的缺陷趨向於"零"。其具體要求是：①所有環節都不得向下道環節傳送有缺陷的決策、信息、物資、技術或零部件，企業不得向市場和消費者提供有缺陷的產品與服務。②每個環節每個層麵都必須建立管理製度和規範，按規定程序實施管理，責任落實到位，不允許存在失控的漏洞。③每個環節每個層麵都必須有對產品或工作差錯的事先防範和事中修正的措施，保證差錯不延續並提前消除。④在全部要素管理中以人的管理為中心，完善激勵與約束機製，充分發揮每個員工的主觀能動性，使之不僅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主體行為保證產品、工作和企業經營的零缺陷。⑤整個企業管理係統根據市場要求和企業發展變化及時調整。完善，實現動態平衡，保證管理係統對市場和企業發展有最佳的適應性和最優的應變性。
榮事達的"零缺陷管理"體係主要包括"零缺陷生產"、"零缺陷供應"、"零缺陷服務"、"零缺陷決策"和"零缺陷資本運作"。"零缺陷生產"是其曆史起點，在生產環節的向前--供應環節實行"零缺陷供應"，包含物資管理和成本管理，又在生產環節的向後--銷售及售後環節開展"零缺陷服務"，包括銷售管理和售前、售中、售後服務管理。決策管理屬於企業管理的重要層麵，處於相當關鍵的地位，決策決定著企業的全部活動，對它的管理是不容忽視的，資本運作是企業管理的重要方麵，運作得當，可以發揮出更大的經濟效益，它最終都落實在生產、供應、銷售等環節和層麵中。
1、零缺陷生產
"零缺陷生產"是零缺陷管理的中心內容，榮事達正式公開提出"零缺陷生產"的時間是在1991年，但實踐"零缺陷生產"精神和原則卻早在80年代中期就開始了。"零缺陷生產"的發展經曆了以下過程：
第一階段："零缺陷生產"的醞釀階段
從1986年到1991年，在這段時間裏，榮事達逐步清晰了質量管理的原則、製度、程序和方法，增添了質量管理的物質手段，初步完成了質量管理的基礎性工作。
榮事達人清醒地意識到，在參與市場競爭過程中，市場需求和消費者的選擇決定著企業的命運。因此，產品質量和質量管理隻能麵向市場、適應市場，才能具有更強的競爭力。通過在員工中開展"假如我就是消費者"、"產品存在1%的缺陷對消費者就是100%的不合格"的討論，"一切為了滿足用戶的需要"、"質量是企業的生命"、"用戶是上帝"的管理理念在榮事達人的心中得以樹立，提出了"惟一等品出廠"和保證"出廠產品100%合格"的質量目標。
榮事達人在確立質量管理意識和質量目標的基礎上，開始構築質量管理體係。為了實現"出廠產品100%合格"的質量目標，榮事達不斷地探索新的質量管理辦法，構築和完善管理體係。主要做了以下工作：①把質量管理的職能從生產管理中分離出來，成立專業化的獨立職能。②成立質量檢驗科，從零配件進廠到成品出廠都設有專職檢驗員把關，實行成品出廠全檢合格後再抽樣檢驗的雙重檢驗，確保產品質量。③配備先進的檢測設備，成立測試中心，不斷改進和完善檢測手段。④編製企業質量管理手冊，使質量管理逐步進入程序化、標準化。
經過這一階段的工作，榮事達實現了從傳統手工業管理向現代大生產管理的第一次變革，初步樹立了以市場為取向的質量管理意識、目標，奠定了質量管理體係的框架，為"零缺陷生產"的提出和實施，提供了準備條件和氛圍。
第二階段："零缺陷生產"的實施階段
從1991年到1995年，榮事達在這一階段正式提出並實施了"零缺陷生產"管理。1991年，在榮事達"質量、品種、效益年"活動中，質量檢驗科員工李建國建議在本企業推行"零缺陷生產"管理。針對一些員工對100%合格的質量目標尚存疑慮的心態，李建國介紹了瑞典一些企業實行"零缺陷生產"的情況，並從反麵論證了允許缺陷存在的危害性，認為公司提出的100%合格的質量目標是正確的，是可以實現的。這個建議被目光敏銳的榮事達領導者們及時發現，經過對美國、日本、瑞典的企業施行"零缺陷生產"的研究，榮事達又一次發動了管理變革，正式提出了"零缺陷生產"的質量管理新形式，創建了榮事達自己的"零缺陷生產"管理係統。
榮事達的質量管理在"零缺陷生產"的推行下發生了顯著變化。首先，在質量意識方麵，員工由被動管理轉變到自覺行動，主觀能動性被充分調動。其次，"零缺陷生產"更加注重每個環節，每個員工都參與管理，加強自主自覺的質量控製。再次，"零缺陷生產"著眼於"防患於未然"，側重事前防範。最後，把"零缺陷生產"與公司現有的規章製度、管理程序結合起來，使榮事達的質量管理在"零缺陷生產"的新水準上建立起來了。
"零缺陷管理"給榮事達帶來了巨大的經濟效益和社會效益，1993年榮事達開始向社會推出以"榮事達"為品牌的係列產品，由於產品質量優良，很快得到全國廣大消費者的認可和稱讚。"榮事達"創牌一舉成功，並成為全國洗衣機名牌，當年創造年產56萬台的曆史最高紀錄，接著以1994年83萬台、1995年128萬台、1996年150萬台的速度增長。從1995年起，產量、銷量、銷售收入和市場占有率四項指標躍居全國行業第一，1996年以領先近40萬台的優勢繼續保持行業領先地位。
在"零缺陷生產"方針實施過程中，除自身不斷健全和完善以外，"零缺陷生產"又逐步由生產環節向供應、銷售、服務環節擴展，並進一步向財務、決策、資本運作等企業管理領域延伸，從而產生了由單一的生產環節質量管理上升到多元的、多環節的、綜合的係統化管理，在《安徽日報》理論部宋宏等理論工作者的建議下，榮事達再一次變革管理，正式確定"零缺陷管理"模式。"零缺陷管理"的正式提出，意味著新的管理革命。它明確了質量管理不僅局限於生產環節，而是需要多環節多層麵共同參與並協調一致的係統化管理。此外它更注重從長遠著眼、從全方位全要素著手來加強質量管理乃至整個企業管理，因此，它可以起到對企業管理指導、界定、規範的作用。
在"零缺陷管理"體係中，"零缺陷生產"成為"零缺陷管理"的有機組成部分，成為管理體係大家庭的一個成員。所有成員的互動互保，協同發揮出單一"零缺陷生產"所不可能產生的全方位質量保證作用。因此，"零缺陷管理"把榮事達的質量管理提升到一個係統化的新水平上。
1995年開始，榮事達公司按照ISO9001標準進行貫標工作，通過公司上下的齊心協力，製定了質量手冊，35個程序文件、87個管理文件和298個質量記錄，把ISO9000和零缺陷生產融合在一起，充實和豐富了零缺陷管理的具體內容，通過程序和製度將零缺陷生產落到實處，它的具體做法可以總結為：
（1）所有工序必須保證一次成功。
（2）上道工序對下道工序提供的產品必須是合格品。
（3）設置必要的質量控製點，對生產過程的質量狀態進行監控，使產品質量始終置於受控狀態。
（4）對產品質量的無限追求，抓住使差距越來越小的問題，利用PDCA和PAMS方法，不斷循環。
（5）全員參加，通過質量教育和培訓，使每個人對本崗位工作都主動做到精益求精，追求完美。
1996年2月，公司通過了ISO9001質量體係認證，並獲得全國質量效益先進企業稱號。
2、零缺陷供應
實行"零缺陷供應"，其基本指導思想在於"控製提前量"。為了使質量保障有更牢固的基礎，必須把"零缺陷生產"再朝著生產環節的前向環節即供應環節推進一步，原輔材料和外協零部件的供應提前把好質量關。榮事達的"零缺陷供應"，在管理製度上大體包含"矩形把關體製"、"統一計劃管理"、"合格分承包方"、管理製度、"技術質量懇談會"製度和倉庫管理主要內容。
"矩形把關體製"指對原輔材料和外協零部件的采購定貨，一律經過供應處、財務處、質檢處、研究所四個部門的綜合把關。由這四個部門組成的綜合管理架構，便是"矩形把關體製"，榮事達人將其戲稱為"三國四方會議製度"。
"統一計劃管理"指榮事達的物資供應和采購實行"統一計劃管理"，其責任和運作具體落實於供應處。這一製度把供應業務納入計劃軌道，各級人員分工細致，職責明確，且相互製約，從而保證了供應業務有計劃有程序地進行。
"合格分承包方"管理製度將所有外協件生產企業視作本企業的配套分廠，以"分承包"的市場契約方式建立穩定的協作供貨關；並通過"合格分承包方評定"形式，對協作廠家的產品質量、質保體係、履約信譽等進行有效督促和控製，從而把原本不可控的外部協作企業的生產、技術、質量也納入到可控範圍內。
"技術質量懇談會"製度是榮事達人在"合格分承包方"製度基礎上的一個獨創，也是"合格分承包方"製度的進一步發展和延伸，"合格分承包方"管理頗具"硬性管理"的色彩，而"技術質量懇談會"製度卻是所謂的"柔性管理"。榮事達在處理與協作企業的關係上是有硬有軟、剛柔相濟。在"技術質量懇談會"的製度下，榮事達與各協作企業每年都舉行兩次懇談會，溝通信息，評比選優，交流技術質量情況，共同分析協作件質量問題，一齊研討技術改進對策。
倉庫管理是供應環節不可缺少的組成部分，在我國市場經濟發育尚不成熟，產業產品結構不甚合理，社會大生產的專業化分工協作不十分規範，以及流通渠道不甚順暢的實際條件下，榮事達在優化倉庫管理大做文章，逐漸把粗放式的不計成本、不講資金周轉的管理方式，改造為精細化的管理方式，逐步走向"零庫存"。
3、零缺陷服務
合肥榮事達集團公司由於成功地把企業管理的領域拓展到了流通和消費領域，在銷售環節和售後服務環節實行"零缺陷服務"，才贏得了今天的輝煌。在榮事達集團的"零缺陷管理"體係中，從各個環節的關聯來看，如果把生產過程中的"零缺陷生產"作為中心環節，把"零缺陷供應"視作它的前向擴展，那麼，在銷售環節的"零缺陷服務"則是它的後向延伸。顯而易見，"零缺陷服務"是"零缺陷管理"體係的極其重要的組成部分，缺少了這一部分，"零缺陷管理"就失去了一個強大支撐。
銷售環節中，可以分成售前、售中、售後三個部分。"零缺陷服務"也相應地分成售前服務、售中服務和售後服務。售前服務的首要任務是加強對售前工作的管理，使售前工作始終保持差錯率趨向於零的良好狀態，這就必須從銷售網絡的設置、銷售組織的功能、銷售人員的崗前培訓、銷售現場管理等角度去控製售前服務的全過程，使可能出現的差錯被消滅在銷售工作的前期，"防患於未然"。
售中服務的內涵已從企業內管理轉化為對企業與外部關係的結合管理。它不同於生產過程的"零缺陷生產"，也不同於售後環節的"零缺陷服務"。售是兩個風格迥異的管理係統的碰撞和銜接，榮事達集團的領導者們在長期的經營實踐中意識到：生產企業同經銷商的關係，不是簡單的經濟關係，而是一種互助合作的關係，生產企業和經銷商在共同的市場麵前，利益是共同的、一致的，應該把經銷商視為企業的支持者、合作者，不能視為"對手"，兩者之間的關係不是"主仆關係"，而是"夥伴關係"。企業必須通過經銷商代為實現管理目標。
售後服務是榮事達"零缺陷服務"的重要組成部分，售後服務的管理目標與"零缺陷服務"乃至"零缺陷管理"的目標是相吻合的。維修服務就是企業對消費者應盡的義務之一，是一種契約關係，而不是額外的賜予。這種服務應該是規範化的、高標準的，應該是規規矩矩的，這也是建立良好的企業信譽的重要手段。為了更好地開展售後服務，榮事達集團組織了高素質的服務隊伍，配備現代化的維修硬件，建立用戶檔案製度，開展多種形式的輔助服務工作以及加強了對售後服務人員的管理。
4、零缺陷決策
決策曆來被人們喻為企業的靈魂。美國哈佛商學院用來培育工商管理碩士的管理教科書上赫然地寫道："任何企業如果缺少科學而妥當的決策，就不可能長存下去，更嚴重的甚至連一天都生存不下去。"正因為決策決定企業命運，關乎發展前途，所以榮事達集團把它置於企業全部經濟活動的首要地位。榮事達人認為，作為現代大企業，決策必須講求"零缺陷"，要使決策失誤的可能性降低到盡可能小的程度，不能讓錯誤的決策傳遞於企業經營過程，為此應對決策實現有效管理，以保障決策科學化。
在實踐中，榮事達集團逐步總結和實施了一套"零缺陷決策"方法及相應的管理形式，並把它作為整個"零缺陷管理"體係中的重要層次。"零缺陷決策"作為"零缺陷管理"體係中的重要組成部分，它是一種決策管理的製度，是這一管理製度所追求的一種目標。為決策科學化提供可靠而有效的製度保障，正是"零缺陷決策"的實質所在。
榮事達的"零缺陷決策"主要包括決策組織架構、決策製定過程的規範與程序和決策實施過程的控製三方麵的內容。
決策組織架構
榮事達集團有多家企業單位，其中既有合資企業、全資企業，又分為一級法人企業、二級法人企業和獨立核算企業，由此形成了多層次決策結構和多元化決策主體的格局。榮事達首先明確集團中各層次及其所屬各企業、各管理職能部門微觀層次等多元決策層次的界定，廓清各決策層次的範圍、內容、權力和責任。
依據現代企業製度的有關規則，榮事達集團將集團總部、合資企業、全資企業和獨立核算單位按經營權責性質分為投資管理中心、利潤中心和成本中心三個類型。大體情況是，集團總部作為投資管理中心，著重於投資、控股等資本運營；全資企業和其他獨立核算單位則是成本中心，受控並直屬於集團總部，相對獨立經營，對成本目標負全部責任；合資企業均為利潤中心，獨立經營，對企業的利潤目標負全麵責。任據此分類，榮事達規定了相應的不同層次的決策權限，保證了各決策主體的合理分工與權責明確，建立起多元而有序的決策組織架構。