第五卷 現代經理的用人能力
第16章 現代經理目標靠別人來實現
領導活動有什麼特點?它和藝術家、科學家、工程師的行為模式有何區別?前者的答案是現代經理的個人行為不能直接實現決策目標，即領導行為與決策目標之間聯係的間接性。而後者的答案則是行為與目標之間聯係的直接性和間接性的區別。由此引申出用人在領導活動中的重要地位。
◆◆"現代經理不同於科學家、藝術家"--領導行為與目標聯係的間接性
A·西蒙說，"長官"是決策者，而真正"開槍打仗"的則是士兵。就是說，沒有士兵，"長官"的決策是無法實現的，"士兵"的行為即現代經理的下屬的行為成為實現領導目標的中間環節，或叫中介。因此，領導行為與目標之間聯係的間接性是領導行為模式的本質特征，也是西方領導學十分重視用人的理論依據和客觀基礎。
對領導行為模式的特征，尼克鬆在《領導人》一書表達得較為清晰："在單一領域內幹得好就可以人才出眾，不需要領導別人。作家、畫家、音樂家不領導別人，同樣能搞藝術。發明家、化學家、數學家可以獨自發揮他們的天才，但政界領導人必須鼓舞擁護者。"更清晰的表達就是，科學家、藝術家、發明家等一切非領導人，他們的目標靠自己的行為來實現，而現代經理的目標則要靠他人來實現。
◆◆"戰爭靠武器來打，但贏得戰爭則靠人"
喬治·S·巴頓是二戰時的風雲人物。他說："戰爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰爭勝利則靠的是人。"他這裏所說的人當然指的是統帥手下的人。
切斯特·巴納德，學者、著名的貝爾公司前董事長。他說："現代經理的職能，主要的首先是提供上下的聯係，其次是保證主要工作的進行，最後是製定目標"。"上下的聯係"就意味著"上令下行"。隻有保證了前兩項，手下人動起來，工作得以運行，目標的實現才能成為可行。
庫特·瓦赫特·法伊特爾，泰國籍德國人、曼穀東方飯店總經理。他所領導的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。在談到其成功的秘密時，他說："就在於大家辦飯店，服務水平的高低要靠人來體現。"說得再明白不過了。
◆◆摩托羅拉總裁辭職之後
法國著名社會學家格蘭丘納斯曾提出一個計算複雜人際關係的數學公式：(n表示下屬的人數)
n(2n/2+(n-1))
據此，如直接下屬是6人，那麼現代經理需要協調的關係就是222種。這似乎有些誇張，但不能否認的是領導與下屬間是個很複雜的關係。現代經理不可能麵麵俱到。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了"控製幅度"的概念，認為從上到下形成的是個金字塔狀的結構。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。卻恰恰也說明了領導行為與目標是間接的。
從後麵的章節中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，當然這裏講的隻是其行為與結果的直接、間接關係。我們不能否定一個動則衝進車間檢裝馬達的經理，但也絕不能肯定他。因為他是經理、是現代經理，而不是技師，更不是機修工!
摩托羅拉公司非凡的總裁喬治·菲希爾，1994年辭職去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔心。然而，事實上人們所擔心的波動在摩托羅拉並沒有發生，它仍是那樣的出色。哈佛大學商學院教授肖納·佐伯夫解釋說："這家公司是職權分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司並不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認為是正確的工作。""每個職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學裏花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力"。70年代被日本同行擠得氣喘籲籲的摩托羅拉，現在已使日本人都自歎不如了。
第17章 "動員支持"--普遍適用的原則
既然領導的行為與目標是間接的聯係，目標是由手下人的行為直接達到的。那麼，現代經理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標無法實現。動員是領導人贏得下屬的普遍過程，無論什麼樣的領導人，他們都在謀求支持，以動員謀求支持。動員成功之後，便可使下屬以其自覺行為完成領導的既定目標。否則，隻能以強製的手段迫使其完成。這既包括下屬群體的動員支持，也包括對個體的動員支持。"動員支持"是一切領域，任何時代的領導活動的普遍原則。它是羅伯特·塔克在《政治領導論》中首先提出的概念。
◆◆丹尼斯："使人接受遠景目標"
美國人華倫·丹尼斯，世界領導學界公認的"領導科學大師"，曾以其引人注目的成就先後擔任過四位總統的政府顧問。
在麻省理工學院的斯隆管理學院供職時，丹尼斯就對後來大家熟知的X理論、Y理論進行了深入研究。1960年，他把Y理論的領導哲學應用到一所管理不善的大學中，雖然這一償試不很成功，但其領導科學實踐與理論的結合上得到了重大收獲。
在《潛意識的陰謀：為什麼現代經理不能領導》一書中，他提出成功的現代經理應具有正麵的激勵能力："在一個對學校的教師的研究中發現：隻要教師對學生持有高度期望，便能使學生的智商平均提高25分。"
丹尼斯特別指出："領導應具有創造令人殷殷企盼的遠景，將之轉化為行動，並貫徹達成的能力。"
在1985年對90位美國傑出領導人的研究之後，丹尼斯提出了現代經理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理。
注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠景目標，"現代經理組建組織從現在跨到未來的大橋。"
信息管理，就是現代經理將遠景清晰地傳達給組織成員，並使之轉化為行動與成果的能力過程。這就是為什麼雖然卡特比裏根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認為裏根要比卡特成功的緣故。
另外兩項能力也是很重要的，信任是鞏固現代經理與部下關係的情感粘合劑；自我管理是堅忍、向上的動力。
特別是前兩項能力，一是現代經理決策的"遠景目標"要被他人"接受"，二是還要使之"轉化為行為和成果"--即"動員支持"。因此所謂"動員支持"，就是思想上接受，行為上也接受。
◆◆"動員"形式顯神通
一次，著名管理學家湯姆·彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸聆聽了其總裁對員工的講話。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。那位總裁居高臨下地："你們去年幹得不錯，我要特別感謝，"掃了一眼他的副總裁們："感謝諸位在自己事業部的工作中所取得的成績，而且也要感謝公司所有其他成員，"他一揮手臂："你們也立下了汗馬功勞，雖然今天許多人不在座。"聽罷，湯姆很不以為然，他認為：一般說來，妨礙你獲得成功的死敵隻有一個，那就是"蔑視別人"。被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。在實業界裏最普遍的不正現象就是對人的尊重的輕忽、漠視。虛偽和裝腔作勢是表示輕蔑的方式之一。高級經理專用停車場對於沒有這種特權的其他人也是一種輕蔑。
《今日美國》刊登過一篇報道：單片存貯器公司是競爭激烈的半導體行業中較為出色的一家公司。但幾年前，該公司差一點破產。當時許多人都認為它已經毫無希望，連董事會也不願自找麻煩再去招進一位能起死回生的能人高手，他們隻是讓負責財務的副總裁出麵支撐一陣。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞財務的，也許能在公司倒閉時使清償工作進行得順利一點。沒想到的是，現在這個公司已是這個困難行業中發展最快的公司。是什麼人的功勞，當初那個出麵支撐的財務副總裁，現在的總裁，布魯克林學院培養出的會計師，歐文·弗德曼談到他如何扭轉乾坤時說："重振人們的精神拯救了公司。"
英國最大的零售商，馬克斯·斯潘塞公司的董事長馬庫斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召開的一次會議上說："他們要求我今天講一講'勞資關係'。我講不了這個題目，我隻知道'人際關係'，我從未遇到過什麼'勞資關係'。"
第18章 普遍原則與特殊手段--動員手段種種
《政治領導論》的作者羅伯特·塔克專一章論述"動員支持"是一切形式的領導的環節、普遍原則。即便是獨裁、恐怖主義的領導也是適用的。
他說："動員支持"的"需要與實踐並非專製政府的特有，而與獨裁的政治缺席無緣。""盡管獨裁主義的實質是肆意地動用武力壓迫，但是典型的獨裁政權總是企圖用規勸的方法來動員群眾支持政策，隻有規勸失敗之後才使用強製手段。""獨裁政權也十分希望能夠得到政策的主動性支持。"(《政治領導論》，南方出版社，第61頁。)書中還以1933年希特勒的《國會縱火案》嫁禍共產黨來動員群眾上台為例，證明"動員支持"的普遍性。
任何領導都需要動員，但動員的手段不同。
◆◆傳統的政治動員
古希臘、古羅馬現代經理的動員主要依靠人格力量和理性說服。激情的鼓動成為主要手段。那時的政治家幾乎都是天生的激情演說家。
現代經理個人的人格力量也是重要手段。羅馬帝國的迦太基統帥漢尼拔就是一個很好的例子。之所以為將士擁戴，是因為"他以大無畏衝入險境，在險境中舉止自由，完全置生死於度外......率先衝入敵陣，殿後退出戰鬥。"原始民主領導也是這種動員手段。用今天的話來說，就是身體力行，以身作則，身教重於言教。
◆◆傳統的欺騙性動員
古希臘亞裏士多德的"亻替術"、近代意大利馬基雅維裏的"霸術"、我國戰國時代韓非的"法、術、勢"中的"術"，都是講統治者如何用欺騙、詭詐、陰謀手段以達到"動員支持"的目的。這些手段，盡管令人恐怖、膽寒，但直到今天仍被許多政治家奉為經典。曆史上許多政治人物都是以此起家的。法國的路易十四、德國的俾斯麥、俄國的女沙皇卡傑琳娜、中國的楊廣、王莽以及現代曆史上的希特勒、墨索裏尼等等。
欺騙性動員作用很大，但又有限，隻能得逞於一時，不能成功一世。一旦敗露就是圖窮匕首見，訴諸赤裸裸的暴力。
有位管理學家說過，當你不能說服你的下屬而必須借用權力時，首先要想想自己做錯了什麼事。
◆◆現代的激勵動員
隨著社會的發展、前進，人們的觀念也或早或晚的發生變化。傳統的動員手段的局限性，迫使人們另辟蹊徑。
羅伯特·塔克說："強迫手段能夠帶來的隻是對命令的被動的服從而已，隻有當人民真正地被說服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。"而"被動的服從"去實施決策目標，隻能是低效，甚至零效、負效，隻有"主動地支持"，才能發揮人的主動性創造性，獲得高效益。哪個現代經理不希望高效地實現自己的目標呢，就是"獨裁政權也十分希望能夠得到對其政策的主動性支持。"但是，他們做不到，欺騙動員也做不到，因此刺刀成為他們的孤注一擲的最後手段。
就在這一背景下，西方領導與管理活動與理論研究中都提出了新的動員手段--激勵，並提出一係列的激勵方法。
激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的願意程度。它含有激發動機、鼓動行為、形成動力的意義。
激勵操作的具體形式是多種多樣的，然而就其內容來說，都可歸納到精神激勵和物質激勵這兩大係統中。精神激勵是采用精神鼓勵的手段調動人們的積極性，物質激勵是采用物質鼓勵的手段調動人們的積極性。二者有機結合，就構成了激勵的完整內容。精神激勵需要借助一定的物質載體，而物質激勵則必須包含一定的思想內容。在現實生活中，人們得到的獎狀、獎章等精神鼓勵就是直接借助物質形式體現的。而得到的獎金、獎品等物質鼓勵則意味著組織和社會對其成績的承認，本身就含有精神價值。這兩者好比車之兩輪，鳥之兩翼，缺一不可。現代經理隻有善於把它們結合起來，才能有效地發揮激勵操作的作用。