趣評：企業之間應該優勢互補，強強聯合，提升自己在市場上的競爭力。
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大企業之間為了增強市場競爭力，獲得更大經濟效益而實行合並，簡稱"強強聯合"。實行大企業、企業集團之間的"強強聯合"，特別是組建跨地區、跨行業、跨所有製和跨國經營的大公司和大企業集團，可以實現優勢互補，優化資源配置，降低生產成本，提高勞動生產率，促進現金拘束的研究和開發，達到擴大市場占有額、獲取更大經濟效益的目的。
經濟學這樣說
人作為經濟人，都是追求利益最大化的。笑話中的女孩既要東家的錢，又要西家的郎，從道德角度是當然經不起批判的，但是從經濟人追求利益最大化的角度看，又是合理的。關鍵在於，現實中總是充滿這樣的缺憾。假設二者合二為一，西家郎配上東家錢，就再完美不過了。
在市場競爭中，其實這樣的事例並不少見，大多數企業最多隻能擁有自己的核心競爭力，不可能各個環節都是最強的，因此，在競爭中必然遭遇相互掣肘。所以，強強聯合，優勢互補就出現了。當年聯想收購IBM，有記者問到，IBM為什麼這次合作夥伴選擇聯想，而不是其他公司？史蒂夫·沃德這樣解釋：因為IBM的產品適合於不同的市場，IBM在全球大型企業市場是做得非常好的，而聯想在小企業的業務方麵做得非常棒，而且在消費者的市場上確實也取得了極大的成就，當我們把IBM和聯想這兩部分優勢結合在一起，這樣我們就能夠得到一個非常強大的組合。
2005年11月，郭亞靜從東華大學MBA畢業，在上海大學生基金會的資助下，創辦了聖佛蘭紡織科技有限公司，生產防輻射產品。幾乎是同時，剛剛畢業的馬宇塵從蘭州來到上海，創辦了傑人信息科技有限公司，主要為產品和服務提供創新改進。但是，在市場競爭的壓力下，郭亞靜的高科技防輻射麵料的技術水平雖然達到了國內領先水平，但一直沒有打開市場銷路。而從事網絡科技產品設計的馬宇塵此時也是"常常吃了上頓沒下頓"。在同一家科技園大樓辦公的兩位創業者經常會碰麵，結果不約而同地想到了合作。2009年4月，他們開始了聯手創業自救。馬宇塵任研發總監，他說："我的設計研發能力強，但是銷售管理的經驗比較差，而管理恰恰是郭亞靜的強項。我們的合作，正好彌補了互相的弱勢，發揮了彼此的優勢。"合作的效益目前已漸漸顯現。兩個多月裏，電腦機箱防輻射罩、微波爐防輻射罩等產品陸續開發出來，受到一家大型銷售公司的青睞，並與他們簽訂了營銷協議。
顯然，強強聯合，優勢互補已經成為當前世界經濟範圍內新的競爭戰略。
六隻腳快過四隻腳--笑談企業並購
內涵小笑話
有一人奉命去送緊急公文，上司特別地給了他一匹快馬。但他卻隻是跟在馬的後麵跑。
路人問他："既然如此緊急，為什麼不騎馬？"
他說："六隻腳一起走，豈不比四隻腳更快？"
趣評：企業並購必須能夠充分整合資源，發揮協同效應，否則極可能失敗。
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企業並購"MergersandAcquisitions"即企業之間的兼並與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償的基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。
經濟學這樣說
並購協同效應主要來自以下幾個領域：在生產領域，可產生規模經濟性，可接受新技術，可減少供給短缺的可能性，可充分利用未使用生產能力；在市場及分配領域，同樣可產生規模經濟性，是進入新市場的途徑，可以擴展現存分布網，增加產品市場控製力；在財務領域，充分利用未使用的稅收利益、開發未使用的債務能力；在人事領域，吸收關鍵的管理技能，使多種研究與開發部門融合。
然而全球60%~70%的合並案例都栽在並購的最大陷阱--人力和文化的整合中，從而導致失敗。正如英國《經濟學家》中一個尖刻的比喻所言，"企業合並要比好萊塢明星結合的失敗率更高"。
早年，TCL收購法國湯姆遜，以及明基收購西門子手機，這在當時戰略層麵都曾被認為是可行的收購，最終都敗在了"人"之上。包括聯想收購IBM，這一蛇吞象的壯舉，目前也還處在艱難的文化整合之中。
在確定被並購企業的高層管理團隊以後，依照被並購企業整合的要求，對被並購企業的各類人員進行識別，順次確定中層管理人員，確定應該保留的雇員名單，實行快速整合原則。人力資源的快速整合是整個並購整合的需要，隻有快速穩定被並購企業的人力資源隊伍，才能盡快使被並購部分快速創造價值。但對被並購企業的快速整合必須以對被並購企業人力資源的充分識別為前提。
另一個在並購過程中常被忽視的問題是整合時的整體規劃，整合問題是最難解決的問題，尤其在資金、技術環境、市場變化非常劇烈的時代，整合就更加不容易了。有沒有能力整合好，這是每個準備出手收購的企業必須考慮的問題。