天明汽車公司，最初是通過生產變速箱齒輪起家的，就算是天明公司剛剛成立那段時間，公司的業務範圍其實並不廣泛，無非就是涉及到齒輪、變速箱、發動機以及整車這四個領域，所以當時的組織架構盡管很簡單，無非就是一個公司，下設幾個工廠這種十分簡單的垂直管理模式。
但是天明汽車公司發展到現在，所涉及到的業務範圍已經越來越廣泛了，別的不說，單是整車生產這一塊，就已經從原先單一的轎車生產，擴展到現在的SUV業務，以及馬上就要開發的豪華車業務，越往後，天明公司的車型就會越多，如果還是保持現在的管理現狀，勢必會引起混亂，不方便公司日後的發展。
所以，在完成了對於勞斯萊斯公司的收購之後，周景明要做的第一件事，就是對目前天明汽車公司的組織架構進行重新調整，以應對未來的發展需要，使得天明公司一直保持著高度的活躍性。
“公司的組織架構也確實應該作出調整了，現在的管理模式，太簡單粗暴了，除了銷售公司之外，其餘的幾個工廠全都是公司直接管理，管理起來混亂不說，有時候信息傳遞也不及時，不利於公司未來的發展。”針對周景明提出的這個問題，趙柯也深以為然的回答道。
“既然你覺得調整組織架構很有必要，那你說說，我們公司應該朝著哪個方向進行調整？”周景明笑著問道。
目前國際上各大汽車製造商，在組織架構上都不盡相同。天明公司的調整目標，必定是以其中一個作為藍本，或者說是綜合這幾家公司的優缺點，對組織架構進行重新定義。
“總的調整方向，必然是公司集團化，然後根據目前天明公司的業務特點，對所有的工廠進行資源整合，合並成為集團控製的子公司，各個子公司在集團的統一指揮下，獨立經營，凸顯出集團目前各項業務的特色。”趙柯認真地想了想，然後才這樣回答道。
公司集團化，實際上已經是目前各大汽車製造商組織架構發展的必然趨勢了，歐美的各大車企自然就不用多說了，不論是大眾，還是寶馬奔馳，亦或是美國的通用汽車以及福特汽車，全都是以集團控股的形式存在著。
甚至就連國內的上汽以及一汽，未來也會是以集團的形式存在，所以針對趙柯的這個提議，周景明覺得十分讚同。
企業朝著集團化的方向發展，有利於形成規模效益，這一點在經濟學上早就得到了驗證。
“集團化的方向，這一點我十分讚同，但是細分到具體的子公司，師兄你覺得該做怎樣的調整？”周景明點了點頭，繼續問道。
“關於這一點，我還沒有仔細的考慮過，不過我覺得可以按照品牌，或者說是按照業務來進行劃分，比如說發動機廠與變速箱車橋廠，就可以劃分到一起，作為動力傳動來進行架構的變動。”趙柯回答道。
“行，這件事你回去好好地想一想，最好能夠形成一份文件出來，後天的時候，老馬他們應該也回來了，我們組織一下內部會議，正式把這件事提上日程。”
組織架構變更的方案，越早確定下來，也就越早能夠實施，畢竟天明汽車公司業務範圍這麼大，從確定方案到完全實施，沒有個幾個月時間是完成不了的。