但是，從90年代開始，阿諾特的經營得法，讓他斬獲了巨量的、遠超同行的成長空間。他用的最毒最有效的一招，就是“惡意收購獨立品牌後，大肆砍殺沒有競爭力的產品線/事業部，然後把砍下來的部分打包包裝拋售套現”。
打個比方，阿諾特最初這麼幹，是在80年代末90年代初，對付他旗下購得的迪奧。
80年代的迪奧，其實產品線是門類很繁多的，不隻是做化妝品，連服飾箱包首飾都挺有名，隻是沒有迪奧的化妝品那麼有名。
阿諾特收購之後，就把那些拆分的、要放棄的箱包服飾首飾事業部，全部財務上包裝好、或者通過股市，或者通過私募股權融資，找接盤俠丟了，隻留下迪奧最有競爭力的優質資產。
這一招如果是運營一家單獨的奢侈品公司時，效果也不明顯，因為蚊子再小也是肉，迪奧砍掉了除化妝品以外的生意後，終究是營業額與總毛利都會下降的。
但是因為阿諾特手上有LVMH這個大集團，所以他就不怕了——迪奧專注於做化妝品之後，迪奧拋棄掉的女裝部分，LVMH可以讓紀梵希去做嘛，迪奧拋棄掉的箱包，可以讓LV去做嘛。
也就是相當於一個大集團內部統籌，降低各個子品牌的互相競爭內耗，隻專注每個子品牌最強的一個項目，做到最強。
對於每個子公司來說，這樣被砍項目是有損這家子公司的自身利益的。但是如果站在LVMH這個集團公司的角度，這種措施是極大降低重複冗餘成本的好事兒。
那麼，為什麼其他同行不這麼幹呢？
那就要說，在阿諾特敏銳地發現“奢侈品產業，可以做成一家集團公司控股一堆品牌公司”這種模式時，世界上其他人本來就還沒想到這條路。
另一方麵，奢侈品業界是比較講究逼格和情懷的，很多子公司CEO喜歡“癩痢的兒子自己的好”，舍不得割肉。
這也導致阿諾特一貫以“惡意收購的門口的野蠻人”著稱，當不了白騎士。
隻要他控製一家新的子公司，就要大卸八塊把不是最優質的項目砍了、人員解雇了，那哪個高管團隊會喜歡這樣血腥的資本家？他也就隻能惡意收購，沒法善意收購了，善意別人根本不想跟他商量。
90年代初，迪奧被阿諾特徹底整改的時候，可是經曆過“從十萬人血腥裁員到隻剩八千人，除了化妝品以外，其他事業部幾乎全部被砍光、包裝轉賣”的恐怖曆史的。
那還是阿諾特先虛與委蛇對當時的法國政府承諾過“我控製迪奧後不會大裁員”，但實際上到手後照樣敢悍然反悔——他連法國政府敦促的麵子都可以不給，當時連希拉克大統領都出來喊話了、讓他注意“社會效益”，阿諾特都照樣不鳥。
無毒不丈夫嘛，沒有在這一領域獨一無二的先行果決，阿諾特未來也做不到世界首富。
所以，現在當顧鯤對索雷提出，他也想要“擁有參與未來公司事業部布局存廢決定的權限”，索雷才會那麼抵觸。
他下意識以為顧鯤之前那種“尊重情懷”的姿態都是隱忍偽裝的，實際上顧鯤骨子裏跟阿諾特那個血手一樣壞。
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